Leistungsvergütung im Öffentlichen Dienst

Leistungsorientierte Vergütung: Ein Katalysator des Kulturwandels im öffentlichen Dienst (S. 87-88)

Kai Litschen

Mit welchen generellen Erwartungen wird das Thema leistungsorientierte Entlohnung im öffentlichen Dienst in Ihrer Institution diskutiert?

Der Kommunale Arbeitgeberverband Schleswig-Holstein ist ein entschiedener Befürworter der leistungsdifferenzierten Bezahlung im öffentlichen Dienst. Als Teil der Tarifvertragspartei, die die Einführung gefordert und verhandelt hat, unterstützen wir den Prozess bei unseren Mitgliedern nachhaltig. Perspektivisch erwarten wir durch die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung einen Kulturwandel im öffentlichen Dienst in vielerlei Hinsicht. In erster Linie soll dadurch die Leistung als Kriterium für die Bezahlung hoffähig gemacht werden. Daneben gilt es, Führung als Aufgabe der Vorgesetzten im öffentlichen Dienst zu etablieren.

Für den Erfolg wird es generell darauf ankommen, ob die Ängste und Befürchtungen der Mitarbeiter, die im Zusammenhang mit der Einführung der leistungsorientierten Bezahlung bestehen, ausgeräumt werden können. Diese Ängste und Befürchtungen basieren in der Regel auf Vorurteilen und Unkenntnis. Hier ist es Aufgabe der Führungskräfte, die wesentlichen Elemente der leistungsorientierten Bezahlung zu erläutern und die emotionalen Widerstände aufzulösen. Kurzfristig erwarten wir in der Einführungsphase einen gesteigerten Arbeits- und Schulungsaufwand, um die Mitarbeiter und die Führungskräfte für die Einführung fit zu machen. Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass von einer strukturierten und sorgfältigen Einführung der leistungsorientierten Bezahlung der Erfolg und damit die erwarteten Vorteile für den Arbeitgeber abhängen.

Mit der Einführung von Leistungsbeurteilungen im öffentlichen Dienst verbindet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Ziele und Funktionen (Leistungssteigerungen, Einkommensgerechtigkeit und Grundlagen für Maßnahmen der Personalentwicklung). Welche Ziele und Funktionen können Ihrer Meinung nach mit dem Instrumentarium der Leistungsbeurteilung erfüllt werden?

Nach unserer Überzeugung ist die leistungsorientierte Bezahlung ein mächtiges Instrument zur Umgestaltung der Verwaltung und der gesamten Personalführung im öffentlichen Dienst. Ein gut eingeführtes und gelebtes System ist in der Lage, sich auf alle Bereiche des Personalwesens positiv auszuwirken. Vorrangig im Interesse des Arbeitgebers ist die darüber generierte Leistungssteigerung der Beschäf tigten. Hierbei ist Leistungssteigerung nicht im Sinne von Mehrarbeit und Mehrbelastung zu verstehen, sondern im Sinne von Produktivitätssteigerung. Daneben kann durch die leistungsorientierte Bezahlung quasi unbemerkt eine individualisierte Personalentwicklung betrieben werden.

Die Beschäftigten werden durch die Leistungsanreize zur Weiterbildung und Qualifikation motiviert. Für die meisten Beobachter unbemerkt, wird sich darüber hinaus eine Vielzahl positiver Effekte aus der leistungsorientierten Bezahlung ergeben (müssen). Dazu zählt insbesondere die Führungskultur, der Einsatz von Führungsinstrumenten, die Identifikation des Beschäftigten mit den Zielen der Verwaltung/des Unternehmens, die Erkenntnis bei den Beschäftigten, dass sich Leistung lohnt, sowie die Förderung der Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen.

Wie werden sich Leistungsentgelte zukünftig auf die Dienstleistungsqualität, Wettbewerbsfähigkeit und Personalkosten auswirken?

Mittel- und langfristig wird sich die geänderte Einstellung der Beschäftigten zu ihrer Aufgabe auch positiv auf das Arbeitsergebnis und auf die Personalkosten auswirken. Dabei ist nicht zu verkennen, dass schon heute im öffentlichen Dienst ein hohes Niveau der Arbeitsqualität und der Wettbewerbsfähigkeit besteht. In diesen Bereichen soll die leistungsorientierte Bezahlung auch dazu beitragen, dieses hohe Niveau weiter aufrechtzuerhalten. Sie kann dazu beitragen, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern.

Es ist jedoch kein Ziel, Personalkosten durch die leistungsorientierte Bezahlung zu minimieren, indem die Gesamtleistung auf niedrigem Niveau verbleibt und Produktivitätssteigerungen zum Abbau von Personal benutzt werden. Hier muss sich die Erkenntnis durchsetzen, dass die erzielten Produktivitätsgewinne die Chance enthalten, ohne Personalkostensteigerungen z. B. notwendige Qualifizierungsmaßnahmen durchführen zu können, wie es vielleicht bei der derzeitigen Arbeitsverdichtung nicht möglich ist.