Einführung in die finanz- und kapitalmarktorientierte Personalwirtschaft

VII Rechtsfragen des Personalcontrollings - Eine Übersicht - (S. 111-112)

Prof. Dr. Dieter Krimphove

1 Einführung in die aktuelle Problemlage des Personalcontrolling

Personalcontrolling nimmt in der heutigen Praxis der Personalleitung und Unternehmensführung nicht nur eine entscheidende Stellung ein. Ein qualifiziertes Personalcontrolling stellt darüber hinaus einen beachtlichen Kostenfaktor dar. Die Höhe der „Personalcontrolling-Kosten" – nicht nur die der Durchführung von Controllingmaßnahmen sondern auch deren Implementierung – hängt stark von den rechtlichen Grenzen des Personalcontrollings ab. Hier hat mitunter der Arbeitgeber die Einsparungen, und Kostenvorteile eines geeigneten Controllings abzuwägen mit den Durchführungs- und Implementierungskosten. Gerade diese Abwägung ist in den letzten Jahren immer undurchschaubarer geworden. Neben traditionellen Instrumenten des Personalcontrollings setzen Arbeitgeber in der letzen Zeit verstärkt neuere Techniken ein. Das Spektrum reicht hier von dem Einsatz von Überwachungskameras bis hin zu Überwachung des Arbeitnehmerverhaltens mittels Kontrolle seiner E-Mail-Post oder RFID (Radio Frequency Identification) Systemen. Da einerseits der Einsatz vieler dieser Techniken weit in die Persönlichkeitssphäre des Arbeitnehmers eingreifen kann, andererseits die rechtliche Beurteilung dieser Techniken einer noch weitgehend aussteht, wird der Arbeitgeber hier zurzeit im Unklaren gelassen. Der nachfolgende Beitrag beschreibt die unterschiedlichen Möglichkeiten und rechtlichen Grenzen des Einsatzes und der Etablierung von Einzelmaßnahmen des Personalcontrollings.

2 Personalcontrolling aus juristischer Sicht

Das Verb "to control" bezeichnet mehr als nur "kontrollieren". Es bedeutet "steuern", "lenken", aber auch "beherrschen"1. Trotz dieser eindeutigen Übersetzung enthält sich die wirtschafts- wie auch die rechtswissenschaftliche Literatur einer einheitlichen Definition. Ganz im Gegenteil bestimmt sie der Begriff den "Controlling" durchgehend als unklar oder schillernd2. Diese begriffliche Offenheit, birgt die Gefahr fehlender Abgrenzung zu anderen Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre und unklaren rechtlichen Beurteilungen ein und desselben Tatbestandes. Eine weite Definition auf der einen Seite –wie etwa die von Amling3 vorgeschlagene4 – führt zu einer kaum greifbaren, alles umfassenden Vorstellung von dem, was Controlling ist. Beinahe alle betrieblichen Abläufe wären dann Gegenstand des Controllings.

Eine zu enge Definition auf der anderen Seite schränkt demgegenüber den Blickwinkel auf die Aufgaben des Controllers zu sehr ein und lässt damit wichtige Teilbereiche und neuere Entwicklungen des Controllings unberücksichtigt. Eine juristisch brauchbare Klärung des weiten, konturlosen Begriffes des Personalcontrollings ist allenfalls möglich durch die Unterteilung der Anwendungsbereiche des Controllings. Innerhalb des Personalcontrollings ist zwischen strategischem und operativem Personalcontrolling zu unterschieden. Das strategische Personalcontrolling kennzeichnet eine langfristige Wirkung der ergriffenen Maßnahmen.

Die Orientierung erfolgt – im Gegensatz zum operativen Personalcontrolling - an der Umwelt, die Blickrichtung zeigt nach außen. Oberstes Ziel ist die Integration der Personal- in die Unternehmensplanung sowie die Prognose der Entwicklung der Personalkosten. Im Vordergrund steht weniger die Genauigkeit der ermittelten Zahlen als vielmehr die Planung der zukünftigen Entwicklungen, die Erschließung von Erfolgspotenzialen und die Ergreifung von Maßnahmen zum Erlangen eines Wettbewerbsvorteils. Das operative Personalcontrolling hingegen beschränkt sich auf einen kurzfristigen Zeithorizont von meist weniger als einem Jahr. Die Blickrichtung ist somit unternehmensfokussiert. Als primäre Ziele ergeben sich das Wirtschaftlichkeits-, Kosten- und Erfolgscontrolling5. Die Aufgaben des operativen Personalcontrollings erstrecken sich vor allem auf Fragen der Personalbedarfsplanung, der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung, der operativen Personalkosten (Budgetierung), der Personalführung, des Personaleinsatzes und der Personalfreisetzung.

3 Personalcontrolling und Mitarbeiterkontrolle

Die Einrichtung eines systematischen Personalcontrollings ist in der betrieblichen Praxis sehr gering. Das Hauptaugenmerk liegt dort auf nur einem Aspekt des Personalcontrollings, nämlich der Kontrolle der Personalkosten6. Relevant in den Augen der meisten Unternehmer ist also hauptsächlich (noch) das operative Personalcontrolling zur Kosten- und Wirtschaftlichkeitskontrolle der Ressource Menschliche Arbeitskraft.