Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring II. Neue Rekrutierungswege

Mentoringsysteme auf dem Wege in die Wissensgesellschaft – Chancen von Rekrutierungsstrategien (S. 7-8)

1. Gegenüberlegungen zur Ausdifferenzierung zielgruppenorientierter Mentoring-Programme
2. Nachwuchskräfte und ihre Karrieren in der Wissensgesellschaft – Wandel von innerbetrieblichen Personal- und Organisationsstrukturen und von innerbetrieblichen Arbeitsmarktsegmenten
3. Entwicklungsmodelle der Mentoring-Programme
4. Fokussierung auf spezielle Schnittstellen zwischen Hochschule und Erstplatzierung auf dem Arbeitsmarkt
5. Zu den Beiträgen in diesem Band

1. Gegenüberlegungen zur Ausdifferenzierung zielgruppenorientierter Mentoring-Programme
Mentoring-Programme haben sich in den zurückliegenden Jahren in vielen Unternehmen, der öffentlichen Verwaltung und anderen Organisationsformen zunehmend bewährt. Es zeigt sich, dass die Programme, unter dem Label, die jungen Nachwuchsgenerationen Ziel orientiert in den Arbeitsmarkt einzuführen, einen hohen Akzeptanzwert sowohl innerhalb der Organisationen bei beteiligten Personen und Partnergruppen als auch in der Gesellschaft allgemein erreichen. Mentoring kristallisiert sich immer mehr als ein Personalentwicklungsinstrument heraus, auch wenn es lange so nicht benannt wurde. Es können auf diesem Wege in Zeiten des Wandels und der entstehenden Wissensgesellschaft die Ressourcen und insbesondere bisher nicht berücksichtigte Wissenspotenziale von jungen Graduierten unkonventionell und außerhalb von personalpolitisch-strukturellen strategischen Entscheidungswegen erschlossen und entwickelt werden. Durchgängig ausgewiesene Effekte dieser Programme sind die Kompetenzentwicklung der Mentees, der Ausbau von Kommunikation und Kooperation durch ergänzende flankierende Strukturen neben den klassischen Personalstrategien sowie die persönliche wie strategische Vernetzung von Personen und Abteilungen. Diese Effekte wirken sich meist positiv auf die gesamte Organisation mit ihren Arbeits- und Kommunikationsprozessen aus.

Mentoring-Programme erfreuen sich auch in kleineren und mittleren Unternehmen einer zunehmenden Beliebtheit, da diese Unternehmen über keine eigenständigen Personalentwicklungsabteilungen verfügen und auch keine differenzierten dazu aufbauen werden können. Mentoringsysteme sind schnell zu entwickeln sowie weitestgehend unabhängig von den Aufbau- und Ablaufstrukturen in Unternehmen und Organisationen. Ziel ist es, flankiert durch die Person des Mentors bzw. der Mentorin neben der Struktur des unmittelbar Vorgesetzten der Graduierten, den so genannten Mentees, die Einmündung von Fach- und Führungskräften in das spezifische betriebliche Arbeitsmarktsegment zu fördern.

Dieser Entwicklungsprozess beruht wohl auf verschiedenen Ursachen und Effekten. Unverkennbar ist besonders die zunehmende Dynamisierung von Organisationen und ihren Strukturen beispielsweise durch die Flexibilisierung hin zur Projekt- und Prozessorganisation, die folglich auch veränderte Personal- und Personalrekrutierungsstrategien erfordert. Die Ausbreitung und Ausdehnung von Mentoring- Programmen erfindet immer neue flexiblere Formen für Mentoring und den entsprechenden Zielgruppen innerhalb von Fach- und Führungskräften. Daraus folgt, dass insgesamt die Berichterstattung und die dazu gehörige Literatur zunimmt, nicht zuletzt deshalb, weil ein beträchtlicher Teil dieser Zusatzprogramme in Wirtschaft, Verwaltung und Politik durch die öffentliche „Hand" gefördert wird und deshalb oftmals die Veröffentlichung dieser Programme nur vor dem Hintergrund gesehen werden, die Verwendung von Steuergeldern zu legitimieren. Bei aller Ausdifferenzierung verschiedener Mentoring-Programme werden die Formen zwar vielfältiger und wandlungsfähiger, jedoch ist immer noch wenig über die Dynamik dieser Organisationsform selbst bekannt, d. h. wie werden Mentoringstrukturen in die Personal- und/ oder Organisationsstrukturen implementiert, so das sie als flankierende und bei Bedarf als längerfristige Strukturen junge Graduierte in Veränderungsentwicklungen innerhalb des spezifischen internen Arbeitsmarktsegmentes aufnehmen und entwickeln können. Hier besteht eine große Lücke, bzw. dieser Frage ist bisher nicht die ihr gebührende forschungspraktische Aufmerksamkeit zuteil geworden.