dummies
 
 

Suchen und Finden

Titel

Autor/Verlag

Inhaltsverzeichnis

Nur ebooks mit Firmenlizenz anzeigen:

 

Das St. Galler Managementkonzept. Relevanz für die Führung mittelständischer Unternehmen

von: Benjamin Trümpler

GRIN Verlag , 2006

ISBN: 9783638533713 , 118 Seiten

Format: PDF, ePUB

Kopierschutz: frei

Windows PC,Mac OSX geeignet für alle DRM-fähigen eReader Apple iPad, Android Tablet PC's Apple iPod touch, iPhone und Android Smartphones

Preis: 34,99 EUR

Exemplaranzahl:  Preisstaffel

Für Firmen: Nutzung über Internet und Intranet (ab 2 Exemplaren) freigegeben

Derzeit können über den Shop maximal 500 Exemplare bestellt werden. Benötigen Sie mehr Exemplare, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf.


Mehr zum Inhalt

Das St. Galler Managementkonzept. Relevanz für die Führung mittelständischer Unternehmen


 

3 Prüfungsrelevante Merkmale mittelständischer Unternehmen


 

In diesem dritten Kapitel sollen die qualitativen Aspekte zur Abgrenzung mittelständischer Unternehmen anhand eines bereits existierenden Merkmalskatalogs erläutert werden. Dieser Katalog wird alsdann in einem vierten Kapitel um die jeweiligen Dimensionen des St. Galler Managementmodells erweitert, sodass sich mittelstandstypische Merkmale und Dimensionen des Managementmodells direkt gegenüberstehen und eine strukturierte, übersichtliche und umfassende Relevanzprüfung möglich wird.  

 

3.1 Mittelständische Unternehmen in Deutschland


 

Zielgegenstand und Untersuchungsfeld der Analyse sind kleine und mittlere Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen. Um das Untersuchungsobjekt handhabbar zu gestalten, ist es notwendig, ein einheitliches Verständnis für den Begriff „Mittelstand“ zu schaffen. Dabei spielen qualitative und quantitative Aspekte eine Rolle, wobei festzustellen ist, dass allein aus den qualitativen Aussagen ein entsprechender Kenntnisgewinn verzeichnet werden kann. Aus diesem Grund werden in dieser Arbeit allein die qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen erläutert.

 

In Deutschland zählen mehr als 98% aller Unternehmen zum Mittelstand (bzw. den kleinen und mittleren Unternehmen, KMU). Zentrales und gleichzeitig qualitatives Merkmal ist die Identität von Eigentümer und verantwortlichem Management.[251]

 

KMU „sorgen in Ihrer Vielfalt für wirtschaftliche Stabilität und sind integraler Bestandteil einer ausgewogenen Unternehmensgrößenstruktur, die den Strukturwandel erleichtert, Innovationen fördert und damit letztlich zu mehr Wachstum und Wohlstand in einer Ökonomie beiträgt.“[252] KMU werden oftmals sogar als Herzstück der deutschen Wirtschaft bezeichnet. Der Mittelstand gilt somit als Wachstumsmotor schlechthin, in welchem sich Flexibilität, hohes technisches Niveau mit hoher Zuverlässigkeit und Lieferpünktlichkeit sowie mit ausgeprägtem persönlichem Engagement von Unternehmern und Mitarbeitern paaren.[253]

 

„Trotz der enormen Bedeutung, die KMU in der wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Diskussion zu Recht immer wieder beigemessen wird, ist die wirtschaftliche Lage des Mittelstandes, oftmals aufgrund von innerbetrieblichen Defiziten und Versäumnissen, als schwierig einzuschätzen.[254]

 

Das St. Galler Managementmodell kann hier, gerade im Mittelstand, als integriertes Konzept den Rahmen für die „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben und damit einen Beitrag zur Stärkung der Wirtschaft leisten.

 

3.2 Der Merkmalkatalog zur Abgrenzung klein- und mittelständischer Unternehmen von Großunternehmen


 

Nach Klaus Jürgen Gantzel ist als mittelständige Unternehmung  „[...] diejenige Personalunternehmung anzusehen, die die dauerhafte hauptsächliche Lebensaufgabe, Berufs- und Existenzgrundlage ihres Eigentümers ist, der (die) Unternehmung als leistungsfähiger Fachmann selbständig leitet, durch persönliche ständige Mitarbeit eine Vielzahl verwaltender und z.T. ausführender Funktionen wahrnimmt und die betrieblichen Vorgänge bis in Einzelheiten hinein beherrscht, überschaut und überwacht. Der Unternehmer betreibt in erster Linie Leistungswettbewerb, ausgerichtet auf klein dimensionierte Nachfrage. Bei gleichzeitig vorhandenem Solidaritätsbewusstsein wird die Selbsthilfe bevorzugt. Struktur und Wirtschaftsweise der Unternehmung sind personal bestimmt, beweglich und anpassungsfähig. Die Unternehmung ist keine Minderunternehmung.“[255]

 

Diese Definition ist jedoch im äußersten Falle als Kurzdefinition zu verstehen, deren Darstellung die charakteristischen Eigenschaften mittelständischer Unternehmungen weder hinreichend noch ausreichend behandelt. Aus diesem Grund wird zur ausreichenden Charakterisierung mittelständischer Unternehmen im Folgenden der bereits erwähnte Merkmalskatalog umfassend erläutert. Zur eindeutigen Abgrenzung der spezifischen Merkmale soll eine Gegenüberstellung der jeweiligen Merkmale in Bezug auf mittelständische- und Großunternehmen vorgenommen werden.

 

Der Merkmalskatalog wird häufig zur Charakterisierung von Klein- und Mittelbetrieben herangezogen. Aus ihm geht hervor, dass gemeinhin dann von einem KMU gesprochen wird, wenn ein bestimmtes Mindestmaß an Merkmalen gegeben ist bzw. mit dem Merkmalskatalog übereinstimmt.[256]

 

Tabelle 3: Charakteristika zur Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen

Quelle: Pfohl, Hans-Christian (1997) S.18 ff – eigene Abwandlung

 

Im Folgenden sollen die übergreifenden Themenpunkte (Unternehmensführung, Organisation, Beschaffung, Absatz, Produktion, Forschung & Entwicklung, Finanzierung, Personal) des zuvor aufgeführten Merkmalskatalog in Bezug auf deren mittelstandstypische Ausprägungen kurz erläutert werden.

 

3.2.1 Die Führung mittelständischer Unternehmen


 

Wesentliches und zugleich hervorstechendes Merkmal von KMU ist die Dominanz und Prägung des Unternehmers im Unternehmen.[257] Mit ihr einher geht die starke Verflechtung zwischen Unternehmen und Unternehmer und die damit idealtypisch verbundene Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko in der Person des Unternehmers.[258] Dieser hat den Betrieb i.d.R. selbst aufgebaut bzw. durch seine unternehmerische Initiative wesentlich zum Erhalt des Unternehmens beigetragen. Der Wille und Drang des Eigentümerunternehmers „an allen Orten des Betriebes gleichzeitig sein zu wollen“ verringert die ohnehin schon kurzen Entscheidungswege. Eine unkomplizierte Form der Begegnung und das schnelle Abklären von Fragen und dem damit einhergehenden Vorteil des „raschen Handelns“ sind nur einige Vorzüge der zentralen und dominanten Stellung des Eigentümerunternehmers.[259] Die enge Verbindung von Eigentümer und Unternehmen wird durch das mittelstandstypische Personalprinzip bestätigt. Dieses besagt, dass es sich bei der mittelständischen Unternehmung um das Lebenswerk des Eigentümerunternehmers handelt, der grundsätzlich einen detaillierten Überblick über alle Unternehmensabläufe wahrt und in einem engen Kontakt zu seinen Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten steht.[260]

 

Diese Art der Führung ist jedoch auch mit einigen Nachteilen behaftet. So ist festzustellen, das gerade Eigentümerunternehmer stark in die Routine der Tagesarbeit eingebunden sind und somit oftmals mit Nebensächlichkeiten, z.B. technischer Natur, beschäftigt sind und dabei ihre eigentliche Aufgabe, der systematischen und planmäßigen Ausgestaltung der Unternehmung, im strategischen Sinne  Bleichers, nicht ausreichend nachkommen. Eine Verstärkung dieses Nachteils findet ihren Ursprung in der Tatsache, dass ein mittleres Management bei KMU zumeist nicht vorhanden ist.[261] Der daraus resultierende Zeitmangel und die Tatsache, dass im Mittelstand „mehr Arbeit als Menschen“ vorhanden sind, begründet das unzureichende Informationswesen zur Nutzung vorhandener Flexibilitätsvorteile.

 

3.2.2 Die Organisationsstruktur mittelständischer Unternehmen


 

Eine weitere typische Merkmalsausprägung und zugleich Erfolgsfaktor mittelständischer Unternehmen ist die Flexibilität erzeugende, flache, wenig formalisierte Organisationsstruktur. Die charakteristische Organisationsstruktur weist wenige Hierarchieebenen auf und ist damit Garant für kurze Informations- und Entscheidungswege. Dies wiederum ist ausschlaggebend für die Erzielung einer hohen unternehmerischen Flexibilität, die in KMU zugleich Anforderung und Erfolgsfaktor verkörpert. Auf der anderen Seite ist jedoch auf die Einschränkungen bei der Arbeitsteilung und der Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung hinzuweisen.[262]

 

3.2.3 Die Beschaffungsseite mittelständischer Unternehmen


 

Die Beschaffungsseite mittelständischer Unternehmen zeigt eindeutig einen größenbedingten Nachteil gegenüber Großunternehmen auf. KMU beziehen insgesamt geringere Mengen am Beschaffungsmarkt, wodurch Skaleneffekte und die damit verbundenen Kostenvorteile nicht erzielt werden können. Darüber hinaus beziehen KMU ihre Materialien häufig auftragsbezogen, was das Risiko einer hohen Kapitalbindung durch wachsende Lagerbestände zwar minimiert, die beschaffungsseitigen Kosten jedoch maximiert. Die Beschaffung lediglich kleiner Mengen verhindert darüber hinaus eine Aufsplittung der Bestellmengen auf mehrere Lieferanten wodurch sich beschaffungsseitige Abhängigkeiten und Risiken ergeben. Die Bereiche Beschaffungsplanung, -Organisation und –Kontrolle sind bei KMU i.d.R. gänzlich defizitär. Hier dominieren eher „ad-hoc-Praktiken“ anstatt systematisch geplante Vorgehensweisen.[263]

 

3.2.4 Die Absatzseite mittelständischer Unternehmen


 

Die Absatzseite mittelständischer Unternehmen wird geprägt durch eine klein dimensionierte Nachfrage in einem räumlich und sachlich schmalen Segment....