Strategisches Kompetenzmanagement

Geleitwort

Inhaltsverzeichnis

Teil 1 Grundlagen und Hintergründe des strategischen Kompetenzmanagements

1 Von unternehmerischen Erfolgsfaktoren zu personalwirtschaftlichen Kompetenzmodellen

Einleitung

1 Aktuelle Strategiemodelle

2 Treiberorientierte Ableitungsmodelle

3 Weiterführende Ursache-Wirkungs-Modelle

4 Unterstützender HR-Strategie-Ansatz

Literatur

2 Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die strategische Personalarbeit

Einleitung

1 Aktuelle Herausforderungen an die Personalarbeit

1.1 Vorstellung der Capgemini HR-Strategie Studien

1.2 Studienergebnisse zu den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen für die strategische Personalarbeit

2 Ursachen für die Bedeutungszunahme

2.1 Ursachen für die Bedeutung des Kompetenzmanagements

2.2 Zusammenhang zwischen der Bedeutung des Kompetenzmanagements und Unternehmensmerkmalen

3 Die Zukunft des strategischen Kompetenzmanagements

3.1 Erste Reifestufe: Beschreiben des erfolgskritischen Könnens

3.2 Zweite Reifestufe: regelmäßige und aussagekräftige Messung der Kompetenzen als Basis für HR-Aktivitäten

3.3 Dritte Reifestufe: Nutzung der Information für strategische Entscheidungen

3.4 Vierte Reifestufe: Kommunikation des eigenen Könnens als Unternehmen nach außen

Literatur

3 Unternehmerische Werte und personelle Kompetenzen

Einleitung

1 Unternehmerische Werte

1.1 Individuelle Werthaltungen und gesellschaftliche Werte

1.2 Unternehmerische Werte als empirischer Tatbestand

1.3 Unternehmerische Werte als normative Setzungen in strategischen Konzepten

1.4 Wege der Umsetzung

2 Personelle Kompetenzen und unternehmerische Kompetenzmodelle

2.1 Kompetenzen als Selbstorganisationsdisposition

2.2 Kompetenzmessung und -entwicklung

2.3 Strukturen und Prozesse in Unternehmen und Kompetenzentwicklung

3 Werte und Kompetenzen – getrennte Welten?

3.1 Die Innen- und die Außenperspektive

3.2 Unternehmenswerte als Signal an den Personalmarkt

3.3 Werte als Orientierung

3.4 Kompetenzen als Voraussetzung gelebter Werte

4 Ein Plädoyer für die Vernetzung

Literatur

4 Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und -entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten

Einleitung

1 Herausforderungen des demographischen Wandels

2 Entwicklung des Arbeitskräfteangebots

2.1 Anforderungswandel und Qualifikationsbedarf

3 Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Unternehmen

3.1 Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels

3.2 Herausforderungen an eine zukunftsfähige Personalarbeit

3.3 Notwendigkeit von Kompetenzsicherung und -entwicklung

3.4 Herausforderung für die Arbeitnehmer/innen

Resumee

Literatur

Teil 2 Kompetenzmanagement in Unternehmen – Entwicklung, Implementierung und Wirkungsbreite

5 Das Nachfolgemanagement im RWE-Konzern

1 Herausforderungen an das Personal- und Führungskräftemanagement im RWE-Konzern

2 Zielsetzung des Nachfolgemanagements

3 Nachfolgemanagement im strategischen Zusammenhang

4 Integriertes Nachfolgemanagement im RWE-Konzern

4.1 Launch

4.2 Vorbereitung der Konferenzen

4.3 Konferenzen

4.4 Talent Broking

4.5 Systemunterstützung

5 Erfolgsfaktoren und Chancen einer erfolgreichen Umsetzung

6 Kompetenzmanagement im Strategischen Führungsprozess bei Porsche

1 Neue Anforderungen an Führung

2 Das Porsche Kompetenzmodell

2.1 Führungsleitlinien

2.2 Führungskompetenzen

3 Der Strategische Führungsprozess bei Porsche

3.1 Überblick

3.2 Nachwuchsbeschaffung

3.3 Nachwuchsförderung

3.4 Führungskräfteentwicklung

3.5 Zielvereinbarungsprozess

3.6 Nachfolgeplanung

4 Fazit und Ausblick

Literatur

7 Internationales Kompetenzmanagement

Einleitung

1 Das Benteler Kompetenzmodell

1.1 Die Benteler-Gruppe

1.2 Das unternehmensspezifische Kompetenzmodell

2 Die Erfassung personenspezifischer Kompetenzen

3 Gezielte Kompetenzförderung

3.1 Das Handbuch Competency-Entwicklung

3.2 Internationales Kompetenztraining

4 Korrekturen innerhalb des Implementierungsprozesses

5 Fazit

Literatur

8 Strategisches Kompetenzmanagement der Bundesagentur für Arbeit

1 Die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung

2 Personalentwicklung und Kompetenzmanagement

2.1 Die Tätigkeits- und Kompetenzprofile (Jobprofile)

2.2 Der Leistungs- und Entwicklungsdialog

2.3 Entwicklungspfade

2.4 PE-Instrumente

2.5 Leistungsmanagement

3 Erfolgreiche Faktoren für eine Umsetzung

9 Corporate Values und strategisches Kompetenzmanagement in der unternehmerischen Umsetzung

1 Corporate Values

1.1 Einordnung

1.2 Was sind und wozu dienen Corporate Values?

1.3 Wie werden Corporate Values bestimmt?

1.4 Corporate Values leben

2 Strategisches Kompetenzmanagement

2.1 Der Kompetenzbegriff

2.2 Das Kompetenzmodell als Grundlage zentraler HR-Prozesse: Funktionsbewertung und Talent Management

2.3 Kompetenzmodelle entwickeln und anwenden

3 Corporate Values und Kompetenzen erfolgreich verknüpfen

3.1 Verankerung in den Kompetenzen

3.2 Wechselwirkung zwischen Corporate Values und Kompetenzen

4 Ausblick

Literatur

10 Controllingansätze im Kompetenzmanagement bei der RAG

Einleitung

1 Entwicklung der RAG

2 Strategisches Personalmanagement in der „Neuen RAG“

2.1 Personalmanagement als gleichwertiger Partner für andere Funktionen

2.2 Zentrale Koordination aller Aktivitäten des Personalmanagements

3 Our House – der Weg zu einer neuen Konzernidentität

3.1 Projekt „ZusammenWachsen“

3.2 Entwicklungsprozess RAG-Konzernwerte

3.3 Vermittlungsprozess RAG-Konzernwerte

3.4 Integration der Konzernwerte in die Arbeitswelt

4 Strategisches Kompetenzmanagement in der „Neuen RAG“

4.1 Neudefinition des Kreises der Konzernführungskräfte

4.2 Nachfolgeplanungs- und Besetzungsprozess für den Kreis der Konzernführungskräfte

5 Fazit und Ausblick

11 Controllingansätze im Kompetenzmanagement bei der DB AG

1 Wirkt Kompetenzmanagement überhaupt?

2 Controlling in der Praxis

3 Ein ganzheitliches Verständnis von Controlling

4 Davor: Die Bedarfsanalyse

4.1 Die Referentenauswahl

4.2 Die Praxisorientierung

4.3 Quality Gate: Abstimmung mit den Auftraggebern

4.4 Unternehmensspezifität

4.5 Steuerungselement Teilnehmer-Auswahl

4.6 Weitere Steuerungsmöglichkeiten im Vorfeld

5 Steuerungsmöglichkeiten bei der Durchführung

6 Davor und danach: Der Entsendungs- und Reviewprozess

7 Weitere Steuerungsmöglichkeiten danach

8 Fazit: Ein langer Weg

12 Das Leadership-Kompetenzmodell der Dresdner Bank Gruppe

1 Einleitung

2 Prämissen eines firmenweit gültigen Leadership-Kompetenzmodells

3 Entwicklung und Ableitung des Leadership-Kompetenzmodells

3.1 Interviewprozess

3.2 Workshops

3.3 Benchmarking

4 Parallelentwicklung eines Potenzialmodells

5 Weitere unternehmerische Anwendungsfelder des Kompetenzmodells

Autorenverzeichnis