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Schlanker Materialfluss - mit Lean Production, Kanban und Innovationen
Philipp Dickmann
Verlag Springer-Verlag, 2007
ISBN 9783540343387 , 416 Seiten
Format PDF, OL
Kopierschutz Wasserzeichen
Geleitwort
6
Vorwort
8
Inhaltsverzeichnis
12
Die Struktur von schlankem Materialfluss mit Lean Production, Kanban und neuen Innovationen
23
1 Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme
25
1.1 Lean Production – das Toyota Produktionssystem(TPS)
27
1.1.1 Entwicklung
28
1.1.2 Innovationen und Regeln des TPS
29
1.2 Kanban – Element des Toyota Produktionssystems
32
1.2.1 Verfahrensablauf
32
1.2.2 Elemente
33
1.2.3 Eigenschaften der Steuerungsmethode
33
1.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Just-intime-,Just-in-sequence- und One-piece-flow-Fertigungskonzepten
36
1.3.1 Just-in-time (JIT)
36
1.3.2 Just-in-sequence (JIS)
38
1.3.3 One-piece-flow (Einzelstückfluss)
38
1.3.4 Beispiel aus der Praxis
39
1.4 Kaizen
40
1.4.1 Der Begriff Kaizen [Imai 02]
40
1.4.2 Gemba-Kaizen [Imai 97]
41
1.4.3 5S-Aktion
42
1.4.4 Das Kaizen-Management-System
42
1.5 Flexible Produktion
43
1.5.1 Problem der Planung
44
1.5.2 Flexible Produktion nach dem Lean-Ansatz ermöglicht weitestgehend von Planung unabhängig zu werden
44
1.5.3 Lange Produktionsdurchlaufzeiten in PPS
46
1.5.4 Die Alternative
46
1.5.5 6R – Das Ziel der flexiblen Produktion
47
1.5.6 Festlegung der Fertigungskapazität und Aufbau einer Fertigungslinie
47
1.5.7 Festlegung der Materialbereitstellung und Aufbau der Materiallogistik
47
1.5.8 Grundtheoreme betrieblichen Handelns
49
1.6 Das Synchrone Produktionssystem (SPS)
50
1.6.1 Die Elemente
51
1.6.2 Strikte Kundenorientierung
52
1.6.3 Begriffsfelder des synchronen Produktionssystems (SPS)
52
1.7 ForLog – neue Ansätze zur Adaptivität, Bayerischer Forschungsverbund Supra-adaptive Logistiksysteme
54
1.7.1 FlexLog – Flexibilität und Adaptivität
55
1.7.2 SysLog – IS-Architekturen supra-adaptiver Logistiksysteme in der Automobilindustrie
55
1.7.3 PlanLog – Modellierung und Planung adaptiver Fabrikstrukturen
56
1.7.4 TransLog – Logistikdienstleister-Organisation und Transportnetzwerkstrukturen
56
1.7.5 NutzLog – Vorteilsausgleich-Nutzenverteilung
57
1.7.6 MitLog – Mitarbeiterqualifizierung und -mobilität
57
1.8 Low Cost Intelligent Automation (LCIA)
58
1.8.1 Das Prinzip in Hochlohnländern
58
1.8.2 Die flexiblere Lösung
58
1.8.3 Umsetzung
59
1.8.4 Veränderung der Abläufe
60
1.8.5 Wachstum des Unternehmens-Know-Hows
61
1.9 Poka Yoke – Fehlervermeidungsstrategien
61
1.9.1 Qualitätsphilosophie abgeleitet von Poka Yoke
62
1.9.2 Eigenschaften und Elemente
63
1.9.3 Methoden und Regeln
63
1.9.4 Ablauf von Aktivitäten
64
1.10 Total Productive Management (TPM)
66
1.10.1 Definition
66
1.10.2 Das Gesamtsystem TPM
67
1.10.3 Die 4 Basissäulen des Managementsystems
68
1.11 Qualitätsmanagement
72
1.11.1 Der Qualitätsbegriff im betrieblichen Sinne
73
1.11.2 Anwenderbezogene Qualitätsdefinition (J.M. Juran)
74
1.11.3 Abschließende Bemerkungen zum Thema „Qualität“
76
1.11.4 Pragmatische Ansätze für den schlanken Materialfluss mit Lean Production
76
1.12 Six Sigma
77
1.12.1 Abgrenzung von Lean, TQM, TPM und Six Sigma
77
1.12.2 Aufwand für die Six Sigma Einführung
77
1.12.3 Das Vorgehen mit DMAIC und DFSS
78
1.12.4 Sigma Wert und Philosophie
78
1.12.5 RTY (Rolled Throughput Yield)
79
1.12.6 Infrastruktur im Unternehmen
79
1.12.7 Methodeneinsatz
79
1.12.8 Softwareeinsatz
80
1.12.9 Führung und Probleme bei der Einführung
81
1.12.10 Aussichten von Six Sigma
81
1.13 CAQ-Systeme – Computergestütztes Qualitätsmanagement
81
1.13.1 Grundlagen von CAQ-Management
82
1.13.2 CAQ-Systeme in der Praxis
83
1.14 Prozessorientierung – Ursachen ermitteln statt Symptome beheben
86
1.14.1 Prozessorientierung ein Element des Toyota Produktionssystems (TPS)
87
1.14.2 Wachstum der indirekten Bereiche durch Ergebnisorientierung
89
1.14.3 Prozessoptimierungsstrategien
90
1.15 Differenzierte Prozesskostenrechung
93
1.15.1 Kostenrechung
94
1.15.2 Komplexitätsproblem im „IT-Zeitalter“
94
1.15.3 Prinzip der Standard-Prozesskostenrechnung
95
1.15.4 Verifikation nicht konstanter Einflussfaktoren auf die Kostentreiber
96
1.15.5 Konsequenzen von unberücksichtigten nicht konstanten Einflussfaktoren – am Beispiel Grosserienteile und Ersatzteil
98
1.15.6 Ablauf einer interdisziplinären differenzierten Prozesskostenanalyse (IDP) (basierend [Schie 03; Diet 2005] )
98
1.15.7 Interdisziplinäre Arbeitsablaufstudie als Basis einer differenzierten Prozesskostenrechung
99
1.16 Dezentrale und Schlanke Strukturen –Gemba-Orientierung
100
1.16.1 Räumliche Nähe korreliert mit sozialer Nähe
100
1.16.2 Dezentrale Verantwortungsstrukturen, die Entscheidung zur Verantwortung beim Spezialisten
101
1.16.3 Stufen der Dezentralisierung
102
1.16.4 Lean Management
104
1.17 Kaizen in den indirekten Bereichen
106
1.17.1 Weniger Fläche, schnellerer Durchlauf und Effizienzsteigerung sind gefragt
106
1.17.2 Strukturierte Vorgehensweise
106
1.17.3 Visualisierung steigert den Erfolg
108
1.18 Probleme sind Schätze – Management-Ethik als Folge der Lean Production
110
1.18.1 Ethik und Managementziele des Toyota Produktionssystems (TPS)
111
1.18.2 Der Managementkreis – verbesserte Kommunikation und Führung
112
1.18.3 Probleme sind Schätze – Kooperativer Führungsstil
112
1.18.4 Ethik als evolutionäres Erfolgskonzept
113
1.18.5 Maßnahmen zum nachhaltigen Managementerfolg
114
1.19 Kundenorientierung
115
1.19.1 Kundenorientierung
116
1.19.2 Das neue Entscheidungskriterium heißt Flexibilität
116
1.20 Vertriebsqualität – Prognose
117
1.20.1 Überproduktion und Kundentakt
118
1.20.2 Kundenorientierte Unternehmensstrukturen
120
1.21 Neue Ansätze um moderne und schlanke Produktionsmethoden zu vermitteln
121
2 Grundlegende Steuerungsverfahren im heterogenen Logistiknetz mit Kanban
125
2.1 Ruhiger kontinuierlicher Materialfluss
125
2.1.1 Regeln und Phänomene um einen kontinuierlichen und störungsfreien Materialfluss zu erreichen
126
2.2 Wertschöpfungsanalyse des Materialflusses und „das Einfachste ist das Beste“
132
2.2.1 Materialfluss am Arbeitsplatz
133
2.2.2 Innerbetrieblicher Materialfluss
134
2.2.3 Überbetrieblicher Materialfluss
135
2.2.4 „Das Einfachste ist das Beste“
135
2.3 Grundlegende Steuerungsverfahren
137
2.3.1 Bedarfsorientierte Verfahren
139
2.3.2 Bestandsorientierte Verfahren
139
2.3.3 Prognosebasierte Verfahren
141
2.3.4 Belastungsorientierte Verfahren
142
2.3.5 Generalisierte oder funktionale Steuerungen
143
2.4 Die Kanban-Steuerung
143
2.4.1 Kanban – der Allrounder
144
2.4.2 Die Steuerung und ihre Eigenschaften
144
2.4.3 Varianten der Steuerungsmethode
146
2.4.4 Varianten der Steuerungsebene
147
2.4.5 Varianten der Karten
148
2.5 Dimensionierung von Kanban-Regelkreisen
148
2.5.1 Berechnung des Umlaufbestandes
149
2.5.2 Berechnung des Sicherheitsbestandes
152
2.5.3 Beispiel
154
2.6 Steuerungsverfahren mit Karten
156
2.6.1 Bestandsorientierte Verfahren
156
2.6.2 Prognosebasierte Verfahren
157
2.6.3 Belastungsorientierte Verfahren
157
2.6.4 Funktionsbasierte flexible Steuerung
158
2.7 Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung (DBF)
159
2.7.1 Funktionsweise
159
2.7.2 Anwendungsgebiete
160
2.7.3 Erweiterungen
160
2.7.4 Alternative Verfahren
160
2.8 Das Production Authorization Card (PAC)-Konzept– ein Metakonzept zur Materialflusssteuerung
161
2.9 Hybride Steuerungskonzepte
165
2.9.1 Hybride operative Steuerungs-Algorithmen
165
2.9.2 Hybride Steuerungen in der Simulation zur Ermittlung des optimalen Algorithmus und zur dynamischen Dimensionierung
168
2.9.3 Hybride Steuerungen nach einer erweiterten Definition der Materialflusssteuerung
168
2.10 Matrixhybride Materialflusssteuerung
170
2.10.1 Matrixhybriden Steuerung (MHS)– das Chaos der Steuerungsinformationen nutzen und beherrschen [Lepr 05b]
170
2.10.2 Dezentrale Entscheidungskompetenz
171
2.10.3 Hybride Dimensionierung der Regelkreise [Dick 02; Dick02b; Dick 02c]
171
2.10.4 Matrixhybride Kanban-MRP-Steuerung
172
2.10.5 Reduzierung von Störgrößen durch Abgleich
173
2.10.6 Ergebnisse am Beispiel Voith [Dick 02c]
174
2.11 Heterogene Materialflusssysteme
175
2.11.1 Direkte steuerungsselektive Kriterien
177
2.11.2 Indirekte Steuerungskriterien
181
2.12 Steuerungsmanagement
183
2.12.1 Steuerung der Herstellprozesse –eine Managementaufgabe
183
2.12.2 Integration hybrider interdisziplinärer Informationen beim Steuerungsmanagement [Lepr 05b]
184
2.12.3 Iterative Managementstruktur
187
2.13 Logistik-Controlling im schlanken Materialfluss, mit der Valuecycle Analyze (VCA)
188
2.13.1 Intransparenz der Kostenstrukturen
189
2.13.2 Dynamische contra statische Bestände
190
2.13.3 Die neuen Differenztypen im schlanken System
190
2.13.4 Valuecycle Analyze (VCA)
192
2.14 Valuecycle Optimizing (VCO)
195
2.14.1 Methoden des TPS, Wertschöpfungsanalyse und zeitwirtschaftliche Methoden übertragen auf den Kanban-Kreis
196
2.14.2 Die Umlaufzeit als Basis der Betrachtung
197
2.14.3 Die Methode
198
2.14.4 Projektablauf
199
2.14.5 Kanban-Controlling
200
2.14.6 Anwendungsfälle
201
3 Kanban – der Weg ist das Ziel
203
3.1 Projektmanagement zur Einführung von Kanban-Steuerungen
206
3.1.1 Prinzipien zur Einführung von Kanban-Steuerungen
207
3.1.2 Voraussetzungen zur Einführung von Kanban-Steuerung
207
3.1.3 Zusammensetzung des Projektteams und Aufgaben
209
3.1.4 Projektplan
211
3.1.5 Definition von Prozessen nach der Implementierung
212
3.2 Kanban-Karten
213
3.2.1 Steuerungsvarianten, die sich durch den Karten-Typ definieren
213
3.2.2 Sicht-Kanban
215
3.2.3 Informationen auf der Karte
215
3.2.4 Hardware der Karten
216
3.2.5 Kanban für Gemeinkostengüter
221
3.3 Produktionsnivellierung – mit Heijunka Produktion und Logistik stabilisieren
223
3.3.1 Die Problemstellung von Produktionsnivellierung mit Heijunka
224
3.3.2 Ziele der Produktionsnivellierung
224
3.3.3 Notwendigkeit der verkleinerten Losgrößen
225
3.3.4 Heijunka als Steuerungsprinzip
226
3.3.5 Visualisierung von Produktionsaufträgen mit Heijunka-Tafeln
228
3.3.6 Die Güte der Produktionsnivellierung
229
3.4 Effizienter Materialfluss mit der richtigen Regaltechnik – Dynamik im Lager
230
3.4.1 Regalsysteme – So kommt Bewegung ins Lager
230
3.4.2 Paletten-Durchlaufsysteme – Kein Problem mit schweren Lasten
233
3.4.3 Stückgut-Durchlaufsysteme – Kartonagen und Stückgutgebinde zum Rollen bringen
234
3.4.4 Lagertuning – als kostengünstige Lösung
235
3.4.5 Höchste Flexibilität – Spaß am Lagern
235
3.4.6 Bis zu 50 % Raumgewinn
236
3.5 Flexible ergonomische Arbeitsplatzgestaltung –Steigerung der Effizienz am Beispiel der manuellen Produktionssysteme (MPS) von Rexroth
237
3.6 Verpackung – Moleküle des Materialflusses
242
3.6.1 Kernaufgaben der Verpackung
243
3.6.2 Betriebswirtschaftliche Risiken
243
3.6.3 Verschwendung in Gebinde, Lager und Transport
244
3.6.4 Einflussgröße für Materialfluss
246
3.6.5 Prozessvergleiche von Verpackungsvarianten
248
3.6.6 Kostenabschätzung:
249
3.7 Materialstamm-, MaterialflussundWertstromanalysen
250
3.7.1 Variantenentwicklung und Auswirkungen auf die Produktion
251
3.7.2 Wertstromanalyse
252
3.7.3 Systembasierte Datenanalyse
254
3.8 Moderne Fabrikplanung – Materialfluss- und Arbeitsplatzdesign
258
3.8.1 Moderne Werkzeuge in der Fabrikplanung
258
3.8.2 Integrative Planung und Wandlungsfähigkeit
262
3.9 Virtual Reality und Augmented Reality in der Materialflussplanung
263
3.9.1 Technologie
264
3.9.2 Nutzen und Anwendungen
264
3.10 Fabrik- und Materialflusssimulation direkt aus einem ERP/PPS-System heraus – einfacher ist mehr!
266
3.11 Störparameter im Materialfluss und in Produktionssystemen
271
3.12 Flexible Entgeltsysteme
274
3.12.1 Arbeiten in Teams
274
3.12.2 Flexibilisierung der Einkommen
275
3.12.3 Beispiel eines leistungsorientierten Entgelts
276
3.13 Durchgängige Schulungssysteme – Qualifizieren statt Kapitulieren
276
3.13.1 Konsequente Umsetzung als Erfolgsgarantie
277
3.13.2 Wesentliche Bestandteile erfolgreicher Trainingsprogramme
278
3.13.3 Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung
279
3.13.4 Lean-Enterprise-Methoden zur Standortsicherung
281
4 Supply Chain Management (SCM) mit Kanban
283
4.1 Einführung eines Supply Chain Management (SCM) Systems mit den speziellen Anforderungen beim Lieferanten-Kanban
286
4.1.1 Einführung einer schlanken SCM-Umsetzung mit Kanban
287
4.1.2 Ziele der Lieferantenkooperation
287
4.1.3 Konkrete Umsetzungsvorgaben
289
4.1.4 Operative Supply Chain-Steuerung und Dispositonskonzepte
289
4.1.5 Abstimmung und Schulung
292
4.1.6 Projektabwicklung
292
4.1.7 Lieferantenbewertung und -klassifizierung
293
4.1.8 Umsetzung einer Fokussierung aufgrund der Lieferantenbewertung
294
4.2 C-Teile-Management – Ursprung, Chancen, Risiken und Ansatzpunkte
294
4.2.1 Potentiale bzw. Ziele
294
4.2.2 Charakteristika
296
4.2.3 Das Kaufhauskonzept als Ursprung
296
4.2.4 Varianten der Beschaffung
297
4.2.5 Schritte, die zur Einführung und zum Betrieb notwendig sind
298
4.2.6 Grenzen des Systems
298
4.2.7 Resümee
299
4.3 C-Teile-Management – optimale Prozesse
300
4.3.1 Prozessvereinfachungen
300
4.3.2 Produkt- und Prozessqualität
301
4.3.3 Zuverlässigkeit
303
4.3.4 Kontinuierliche Verbesserung
305
4.4 Die Erweiterung des C-Teile-Managements
305
4.4.1 Welche Teile eignen sich nun für ein C-Teile-Management in der Produktion?
306
4.4.2 Welche Teile sind geeignet für ein C-Teile-Management in der Betriebsinstandhaltung?
306
4.4.3 Was sind die Stärken und Schwächen der möglichen Dienstleister für das C-Teile-Management?
307
4.4.4 Was übernimmt nun ein C-Teile-Dienstleister?
307
4.4.5 Wo sind die Grenzen derartiger Systeme?
310
4.5 Lieferanten-Management und Lieferanten-Optimierung
310
4.5.1 Konzepte zur hochvolumigen Einkaufspreisreduzierung
311
4.5.2 Qualitätsmanagement-orientierte Lieferantenund Preisoptimierungskonzepte
314
4.5.3 Lean-Philosophie-orientierte Lieferanten- und Kostenoptimierung
315
4.6 Kooperationsmanagement – Netzwerke
319
4.6.1 Was sind Netzwerke?
320
4.6.2 Netzwerke – die nächste Evolutionsstufe der klassischen Managementmethoden zur Prozessoptimierung?
320
4.6.3 Kooperationsmanagement
322
4.6.4 Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Kooperationsmanagements
323
4.6.5 Kanban – ein wesentliches ordnungspolitisches Element fertigungsorienterter Kooperationsformen
324
4.6.6 Win-Win-Situation
324
4.7 Intensiv-Lieferantenentwicklung
325
4.7.1 Unterschätzte Auswirkungen von Krisenlieferanten
326
4.7.2 Lieferantenprobleme bei Konzernen
326
4.7.3 Lieferantenprobleme bei klein- und mittelständischen Unternehmen
327
4.7.4 Provokation eines Lieferantenmarktes durch Auslastungsorientierung und Verzögern von Investitionen
328
4.7.5 „Feuerlöschen“ als Normalzustand
329
4.7.6 Process Due Diligence –die Intensiv-Lieferantenentwicklung
332
4.8 Outsourcing und Lieferantenwechsel
334
4.8.1 Outsourcing
334
4.8.2 Insourcing
335
4.8.3 Kostenrechung
336
4.8.4 Kernkompetenzanalyse (KKA) [Zäh 04]
337
4.8.5 Make-or-buy-Analyse (MoB) mit Risikofaktoren
338
4.8.6 Chancen und Risiken – abwägen und optimieren
339
4.9 Logistik-Outsourcing – Checkliste
339
4.9.1 Logistik-Outsourcing
340
4.9.2 Checkliste für Logistik-Outsourcing
340
4.10 Transport-Logistik im Rahmen des Supply Chain Management
342
4.10.1 Die Auswahl des Logistikpartners
343
4.10.2 Das Optimierungspotential
344
4.10.3 Die Schnittstellen mit anderen SCM-Bereichen
344
4.10.4 Fazit
345
5 EDV-Unterstützung in der Produktion und im Materialfluss
347
5.1 EDV-Unterstützung moderner Produktionsabläufe am Beispiel von Kanban und unter besonderer Betrachtung der Thematik der konsistenten Daten
352
5.1.1 Schlanker Materialfluss mit Kanban und MRP am Beispiel des „Fertigproduzierens“ etwa einer Montage im Kundentakt
352
5.1.2 Absatz- und Materialbedarfsplanung mit EDV
354
5.1.3 Konsistente Daten mit EDV
354
5.1.4 Datenpflege
356
5.1.5 Innovationen
356
5.2 IT in der Produktion
357
5.2.1 Das Prinzip von Datenbanksystemen, Reportingoder Analysefunktionen
357
5.2.2 Produktionsprozesse lassen sich schlecht als geschlossenes Systemen abbilden
358
5.2.3 Verschwendung zu eliminieren sollte im Focus stehen:
358
5.2.4 Sinnvoller Einsatz von IT
359
5.2.5 Synchrone IT
359
5.3 Kaizen in der IT
360
5.3.1 Der Mensch steht über der Technik
360
5.3.2 Den Stein ins Rollen bringen mit der 5-S-Kampagne
361
5.3.3 Die nächsten Schritte
362
5.4 Elektronische Kanban-Systeme (eKanban)
362
5.4.1 eKanban als Visualisierung der Bestellbestandssteuerung
363
5.4.2 eKanban basierend auf einem Warehouse-Management-System (WMS)
363
5.4.3 Varianten des Auftragsstarts
364
5.4.4 Einführung von eKanban-Steuerungen
367
5.5 Simulationsbasierte Optimierung der operativen Produktionsplanung und Lagerhaltung in heterogenen Produktionssystemen
369
5.6 Kanban Dimensionierungs-Systeme (KDS)
372
5.6.1 Komplexität der Dimensionierung
373
5.6.3 Dimensionierung mittels hybrider Steuerungsinformationen
374
5.6.4 Iterative Prozessoptimierung
375
5.6.5 Dynamische Auswahl der Steuerungsmethode –am Beispiel MRP und Kanban
376
5.6.6 Dynamische Dimensionierung auf der Zeitachse
377
5.6.7 Simulationsbasierte Kanban-Dimensionierung
379
5.7 Mikro-MRP-Systeme
380
5.8 Schlanke Software steuert Geschäftsprozesse und Materialflüsse im Mittelstand
384
5.8.1 Anwendungsbeispiel Werkzeugbau
386
5.8.2 Anwendungsbeispiel Maschinenbau
387
5.8.3 Zusammenfassung und Ausblick
388
5.9 Produktionsoptimierung mit SAP am Beispiel Kanban
388
5.9.1 Erweiterung der Kanban-Philosophie durch‚ Integriertes eKanban
389
5.9.2 Adaptives Prozessmodell als Grundlage für eKanban
389
5.9.3 Erweiterte Kanban-Prozesse unterstützen die Philosophie
390
5.9.4 Kollaborative Prozesse um Kanban
391
5.9.5 eKanban mit SAP – Aktuelle Trends und Zusammenfassung
392
5.10 Visualisierte Informationstechnologie
392
5.10.1 Der Mensch und seine Sinne
393
5.10.2 Schnelleres Lernen durch systematische Führung
394
5.10.3 Besser und produktiver durch systematische Führung
395
5.10.4 Der Quantensprung in der Produktion
396
5.11 Papierlose Fertigung und visualisierte Montageführung und Qualitätssicherung
397
5.11.1 Die Zielstellung von bildgeführter IT im Produktionsbereich
397
5.11.2 Elektronische Verteilung von visualisierten Arbeitsanweisungen an Montage- und Qualitätskontrollstationen
398
5.11.3 Interaktive Fertigungsprozesse
399
5.11.4 Papierlose Fabrik
399
5.11.5 Frühwarnportale – Aktion anstatt Reaktion oder Statistiken
401
5.11.6 Die Zukunftsvision in der Informationstechnologie
402
5.12 Production Synchronized Software (PSS)
403
5.12.1 Optimaler Prozess und Standard-MRP-Systeme
404
5.12.2 Unabgestimmte IT-Landschaften verhindern effiziente Prozesse
405
5.12.3 Eigenschaften effizienter individueller PSS-Tools
406
5.12.4 Anwendungsgebiete von PSS
407
5.13 Identifizieren mit RFID und/oder Barcode –Auto-ID
408
5.13.1 Auto-ID – welche Technologien gibt es?
408
5.13.2 Gegenüberstellung der verschiedenen Technologien:
409
5.13.3 Haupttechnologie Barcode vs. RFID
410
5.13.4 RFID Technologien – wo sind die Unterschiede?
410
5.13.5 Einsatzbeispiele der verschiedenen Frequenztypen:
411
5.13.6 Ersetzt RFID den Barcode – wo sind die Grenzen?
412
5.13.7 Verwendete Auto-ID-Standards
413
5.14 Neue Ansätze ergonomischer Kommunikationstechnologien zu MRP-Systemen
414
5.14.1 Techniken zur Identifikation im Montageprozess
414
5.14.2 Methoden und Systeme zur Erstellung von Montageanweisungen
417
5.14.3 Visualisierung/Ausgabe von Montageanweisungen
418
5.14.4 Pick-To-Vision
419
Literatur
423
Index
433