Controlling

5 Trends und Entwicklungen des Controlling (S. 48-49)

Die Anforderungen an das Controlling werden sich aufgrund der verstärkten Absatz-, Beschaffungsmarkt-, Kapitalmarkt-, Arbeitsmarkt- sowie der Kunden-Markt-Orientierung verändern. Zusätzliche Aufgaben ergeben sich aus der Globalisierung, Technologisierung, Ökologisierung und dem soziokulturellen Bereich.

Zunehmend ergibt sich eine Integration von Controlling und Controller

- in die dezentralisierte und prozessorientierte Organisation (Center-, Team- und Lean-Controlling, Prozess- und Projektcontrolling),
- in die wettbewerbs- sowie kunden- und lieferantenorientierte, globale Geschäftstätigkeit (Target Costing, Benchmarking, Total Quality Management, KVP, Sourcing- Konzepte mit Make or Buy-Entscheidungen),
- in technische und finanzwirtschaftliche Aufgaben (technisch-betriebswirtschaftliche Datenbank, CIM, BOT/BOO, Shareholder Value),
- in die Sachziel- und Personalbeurteilung (Planzielvereinbarungen im Anreizsystem),
- in die Gesamtverantwortung der Unternehmungsführung (Ergebnistransparenz gegenüber Kapitalgebern, Sozialpartnern und der allgemeinen Öffentlichkeit) Als Beispiel eines Trends soll an dieser Stelle das Lean Controlling näher beschrieben werden:

Das Lean Controlling ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die Neuausrichtung von Controllingaufgaben und -organisation sowie die Neugestaltung des Controllinginstrumentariums verbindet mit einer Verstärkung der Fragen des Verhaltens, der Kultur und der Kommunikation. Folgende Merkmale kennzeichnen nach Biel das Lean Controlling:

- Besonders bedeutend für den Erfolg sind die mentale Einstellung, das Verhalten und die Kultur. So kann erreicht werden, dass Controlling in den Köpfen der Mitarbeiter beginnt und erfolgreich abläuft.
- Neben der Bezugnahme auf Funktionen, Bereiche, Projekte und Produkte erfolgt eine ausgeprägte Orientierung an Prozessen.
- Lean Controlling ist mehrdimensional. Die Steuerung erfolgt nicht nur auf der Wertebene, sondern zunehmend auf bzw. in Kombination mit der Sachebene, d. h. die direkte Steuerung der Zeiten, Mengen, Qualitäten und anderer Größen ist ein weiteres Merkmal.
- Reengineering ist ebenfalls im Rechnungswesen und Controlling zu vollziehen, d. h. die Prozesse sind auf das Wesentliche und Unverzichtbare zu reduzieren. Schlanke Abläufe bilden eine grundlegende Voraussetzung für das Lean Controlling.
- Eine der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen und zur Veränderung.
- Eine aktive und zukunftsgerichtete Steuerung der Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie sind weitere Merkmale des Lean-Controlling. Der Controller unterstützt aktiv das Management im Bereich des operativen und strategischen Erfolgscontrolling.
- Dezentralisierung und Eigensteuerung soviel wie möglich, Zentralisierung und Fremdsteuerung so wenig wie nötig.

Fragt man nach dem Zukunftsbild des Controllers, nach der Vision des Controlling, so kann eine Entwicklung vom operativen über das strategische zu einem systemintegrierten Controlling festgestellt werden. Zukunftscontrolling bedeutet ganzheitliches, sich weitestgehend selbststeuerndes integriertes Controlling im Rahmen von Vertrauensmanagment.

Die Einsicht, dass der Wert eines Unternehmens sich nicht nur aus seinen materiellen Wertgegenständen bemisst, sondern vielmehr durch seine immateriellen, führte zu einem neuen Aufgabengebiet des Controlling- dem Controlling von Intangibles. In Zukunft wird eine wichtige Aufgabe darin bestehen, ein Instrumentarium bereitzustellen, dass es erlaubt den Wert von Intangibles zu messen und damit steuerbar zu machen.

Von hoher Aktualität sind auch die Entwicklungen auf dem Gebiet der Corporate Governance. Unter dem Stichwort Corporate Governance werden Fragen der Unternehmensführung und -kontrolle diskutiert. Die Gestaltung der Corporate Governance deutscher Unternehmen wird vom deutschen Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie von internationalen Kapitalmarktgesetzen und Börsenzulassungsregeln bestimmt.