Spielstrategien im Business

Erste Spielstrategie: Neue Maßstäbe setzen (S. 45-46)

Beim Fußball zählen nur die Tore für den Sieg. Beim Boxen der K. o. oder Punkte. Beim Schach das »Matt«. In jedem Wettbewerb gibt es Kriterien und Maßstäbe, nach denen Leistung bewertet und die Sieger ermittelt werden. Auch im Markt gelten solche Leistungs- und Qualitätsmaßstäbe. Wer sie verändert, bedient mächtige Hebel: Er kann das Spiel zu seinem Vorteil drehen und zuweilen sogar übermächtige Gegner deklassieren.

Ein Mann namens Schmidt reist nach Australien. Auf einem Aborigine- Festival begeistert er sich für die langen, hölzernen Blasinstrumente der Ureinwohner, die Didgeridoos. Er beschließt, eines davon zu kaufen. Ökonomen behaupten bekanntlich, dass Menschen bei jeder (Kauf-) Entscheidung ihren Nutzen maximieren wollen. Also steht Schmidt nun vor einem Dilemma: Was ist das beste Didgeridoo? Sind die längeren besser als die kürzeren? Die dickeren besser als die schlankeren? Kommt es auf die Holzart, die Holzherkunft, -verarbeitung oder -veredelung an? Oder auf die Beschaffenheit der Hohlräume? Schmidt will zwar das bestmögliche Instrument für sein Geld, hat aber keinen Schimmer, welchen Qualitätsmaßstab er anlegen muss. Schließlich entscheidet er sich achselzuckend für das Instrument mit dem ansprechendsten Design.

Das Huhn-oder-Ei-Dilemma

Experten wissen, dass die Gestalt der »Luftsäule« im Didgeridoo sein Laut- und Klangspektrum defi niert und somit seine Qualität als Musikinstrument. Schmidt wusste das zwar nicht, ist aber deswegen kein Dummkopf. Er benutzte das »Design« als Auswahlkriterium, weil er es einfach nicht besser wusste. Er hätte sich aber gerne eines Besseren belehren lassen. Diese Erkenntnis lässt sich durchaus verallgemeinern. Schmidt tritt in Tausenden von Märkten als Kunde auf und in den wenigsten davon fühlt er sich als ein Experte. Schmidt kauft Butter, Kaffee, Kopfschmerztabletten oder Zahnseide. Manchmal eine Heckenschere. Mal eine Unfallversicherung. Demnächst einen neuen Drucker. Dann ist irgendwann ein neues Auto fällig. Irgendwann eine Ski-Ausrüstung, Schuhe, eine Brille, eine Pauschalreise. Und als Manager einer größeren Firma erwirbt er Werbe- und Beratungs-Dienstleistungen, IT-Services, Bürostühle, Leasing- Services, Offi ce-Immobilien. Kein Mensch kann in all diesen Märkten genug »Experte« sein, um immer genau zu wissen, woran er Qualität und Bestleistung überhaupt messen soll.

Aber wie verhalten sich die herstellenden Unternehmen? Sie schicken ihre Marktforscher zu den Kunden, um zu erfahren, welche Qualitäts- und Leistungskriterien sie beim Kauf anlegen. Da Schmidt eine ehrliche Haut ist, hätten sie von ihm im Fall des Didgeridoos erfahren, dass »Design « sein Nummer-1-Kaufkriterium gewesen ist. Vielleicht hätten ein paar tausend andere unbedarfte Touristen genauso geantwortet mit dem Ergebnis, dass die Didgeridoo-Hersteller beschließen: »Wir müssen uns den Wünschen der Kunden endlich beugen und eine neue Generation von Design-Didgeridoos herstellen.« Im Grunde genommen ergibt sich hier eine Variante des klassischen Huhn-oder-Ei-Dilemmas: Legt der Kunde die Qualitätsmaßstäbe selbst fest, sodass sich die Hersteller danach richten müssen? Oder geben die Hersteller in ihrer Expertenrolle dem Kunden die Maßstäbe an die Hand, mit denen sie Qualität bewerten sollen? Das Didgeridoo-Beispiel führt zu einer einfachen These: In unzähligen Märkten fühlt sich der Kunde nicht als Experte. Um aus Alternativen die beste Wahl zu treffen, muss er den richtigen Qualitätsmaßstab kennen – oder erlernen!