Management Appraisal - Kompetenzen von Führungskräften bewerten und Potenziale erkennen

4. Konzeption der Bewertungsmethode – das Egon Zehnder Model of Competence (S. 34-35)


Jedes Appraisal muss einer klaren Systematik folgen. Nur so ist sicher gestellt, dass alle relevanten Dimensionen der Bewertung erfasst werden. Nur so können die Ergebnisse verschiedener Appraisals miteinander verglichen werden. Die einheitliche Messbasis ist die unabdingbare Voraussetzung für eine konsistente Bewertung, auch wenn unterschiedliche Personen die Appraisals durchführen und dies in verschiedenen Kulturkreisen und Ländern tun – etwa bei internationalen Aufträgen.

Mit 90 Prozent der Ergebnisse können wir uns nahezu hundertprozentig einverstanden erklären. Bei 10 Prozent liegen Unternehmen und Beratungsfirma auseinander, was jedoch in der Diskussion den Blick auf die eine oder andere Führungskraft noch einmal schärft.
Michael Hanisch, ehem. Vorsitzender des Vorstands,
SMS Demag AG

Was wird gemessen, und wie wird es gemessen? Grundlage des Modells von Egon Zehnder International ist die Annahme, dass das Verhalten von Führungskräften in Geschäftssituationen und daraus resultierende Erfolge in der Vergangenheit einen Gradmesser dafür darstellen, wie sie mit ähnlichen Situationen in der Zukunft umgehen werden. Daraus lässt sich eine qualitative Erfolgswahrscheinlichkeit ableiten, inwieweit jemand in einer zukünftigen Aufgabe Erfolg haben wird (»Performance oriented Prediction«).

Die Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren mit immer rascheren Veränderungen in ihrem Umfeld auseinandersetzen müssen – von der rasanten Entwicklung neuer Technologien bis hin zur Glo balisierung. Mit dem, was und wie sie vor zehn Jahren waren, haben viele Firmen heute kaum noch etwas gemein. Vor diesem Hintergrund mag es zunächst erstaunen, dass die Anforderungen an Führungskräfte in ganz unterschiedlichen Industriezweigen sehr ähnlich waren und sind. Fachliche Besonderheiten nehmen bei zunehmender Leitungsverantwortung an Bedeutung ab.

Bei genauerer Betrachtung verfügen gerade die begabtesten Manager über jene Kompetenzen, die Wandel ermöglichen und vorantreiben. Insofern hat sich der Set an Fähigkeiten, den wir in unseren Appraisals untersuchen und beurteilen, als qualitativ stabil und als nicht von irgendwelchen Managementmoden abhängig erwiesen. Das generische Modell ist in vielen Branchen und Situationen anwendbar. Ein gleich bleibender Standard erlaubt überhaupt erst, dass Unternehmen, sogar aus unterschiedlichen Branchen, miteinander verglichen werden können. Wir können zeitliche Entwicklungen verfolgen. Und wir können eine Best Practice der Kompetenzen identifizieren, die anderen Unternehmen als Messlatte dient.

4.1 Definition, Auswahl und »Messen« von Kompetenzen
Zehn Kernkompetenzen sind es, die dem Egon Zehnder Model of Competence zugrunde liegen. Sie decken die wesentlichen Fähigkeiten ab, über die eine Führungskraft verfügen muss. Für jede Kompetenz haben wir in unserem Modell genaue Indikatoren beschrieben, an Hand derer wir entscheiden können, ob eine bestimmte Fähigkeit bei der jeweiligen Führungskraft mehr oder weniger ausgeprägt ist. In einer siebenstufigen Skala von »schwach« bis »stark« sind die zugehörigen Bewertungscharakteristika eindeutig beschrieben und festgelegt. Sie erlauben so eine punktgenaue Einordnung.

Die Feinskalierung schränkt den Spielraum für Interpretationen bei den Bewertern weitgehend ein und gewährleistet somit, dass Urteile ebenso objektiv wie fair gefällt werden und miteinander vergleichbar sind. Zudem tragen wir mit unterschiedlich definierten Schwierigkeitsgraden der Tatsache Rechnung, dass an einen Topmanager in der obersten Führungsetage eines Unternehmens andere An sprüche gestellt werden als an Führungskräfte auf der unteren oder mittleren Ebene.