Führung auf Distanz

5. Virtuelle Teams im Kontext der Organisation (S. 113-114)

Praxisinterview mit Dr. Gerhard Schiffner, Schering AG, Organisationsentwicklung

Herr Dr. Schiffner, Sie sind Organisationsentwickler in einem global tätigen Unternehmen mit Standorten in über 100 Ländern. Was sind Ihrer Ansicht nach die größten Herausforderungen, die standortverteilte Teamarbeit an die Organisationsentwicklung in einem globalen Unternehmen stellt?

Die ganz praktischen Rahmenbedingungen: Zum einen die unterschiedlichen Zeitzonen, da hat man unter Umständen nur eine Stunde, die von der Tageszeit her für alle einigermaßen vertretbar ist, um ein Meeting auf Distanz abzuhalten. Zum anderen ist es der Zeitdruck, unter dem alle diese Teams bzw. Projekte stehen. Die Initialisierung von Projekten kommt häufig zu kurz. Das betrifft das Kennenlernen als Basis der Zusammenarbeit über Distanz, aber auch den Aufbau der geeigneten Infrastruktur.

Wie verstehen Sie Ihre eigene Rolle dabei?

Wir geben deutliche Hinweise, worauf die Teams jeweils bei ihrer standortübergreifenden Arbeit achten müssen. Sind wir in Projekten eingebunden, achten wir darauf, dass die benötigten Kompetenzen aufgebaut und organisatorische Standards bei der Durchführung gesetzt werden: Vereinbarungen über Responsezeiten, Vertretungsregelungen, Ablauf und Regeln für Telefonkonferenzen, Regeln zum Mailverkehr. Dazu legen wir konkrete Werkzeuge auf den Tisch und etablieren sie im Team. Es ist für viele Teammitglieder hilfreich, wenn sie da nicht viel diskutieren müssen.

Dann sorgen wir im weiteren Verlauf dafür, dass das jeweils höhere Management über verschiedene Kanäle virtuell eingebunden wird. Mal durch einen Videoauftritt, mal mit einer Mail an das Team, so dass das Team nicht das Gefühl bekommt, organisatorisch im Nirwana zu verschwinden.

Wie unterstützen Sie die Zusammenarbeit technisch?

Wir initiieren standardmäßig die Einrichtung einer toolbasierten Plattform für Dokumentenablage und –austausch mit allen notwendigen Berechtigungen. Idealerweise sollten alle geschult werden, das passiert aber nicht immer. Dann kommt es im Laufe eines Projektes häufiger zu Missverständnissen und man muss das im Prozess noch aufholen. Ist die OE in Projekten beteiligt, sind wir Ansprechpartner bei der Unterstützung standortverteilter Projekt- Teams, manchmal übernimmt dies auch der Projektmanager.

Gibt es auch den Fall, dass ohne Ihr Zutun virtuelle Kooperation praktiziert wird?

Ja, dieses Phänomen kennen wir auch. Für problematisch halte ich einen „schleichender Verbreitungsprozess". Das kann dann konkret so aussehen, dass ein Projektleiter sich nach seinen eigenen Vorstellungen die nötigen Kompetenzen aneignet, die er für notwendig und sinnvoll erachtet. So werden aber keine gemeinsamen Standards geschaffen und es besteht die Gefahr, dass Dinge übersehen werden, die für die Zusammenarbeit über Distanz wichtig sind.

Wo sehen Sie Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit über Distanz?

Projektmanagement bekommt einen viel höheren Stellenwert. Es zeigt sich auch, dass in einem virtuellen Team explizit geführt werden muss. Als Führungskraft muss ich mich z. B. bei meinen Teammitgliedern aktiv melden. Das erfordert eine höhere Kompetenz der Führungskräfte. Ein Erfolgsfaktor ist außerdem die Einbindung der Teamleiter der standortverteilten Teams in das lokale Management. Man muss klar abstimmen, welche Ressourcen sie jeweils vor Ort bekommen. Wir haben im Auftrag der Firmenleitung zunehmend globale Funktionen eingeführt: Dies sind Linienfunktionen, die im Unternehmen für bestimmte Geschäftsaktivitäten global verantwortlich sind und deren „Unterbau" geographisch verteilt ist. Diese Funktion kann global Ressourcen anfordern und zuweisen . Dadurch wird das Gerangel mit den lokalen Standorten und deren Interessen verringert. Das ist auch hilfreich für die Verankerung der virtuellen Teams im Management.

Welche Rolle spielt Führung bei der Einführung dieser Arbeitsform?

Für die Führungskräfte ergeben sich mehrere Ansatzpunkte: Erstens, dass sie sich selber bewusst machen, dass wir aufgrund der räumlich verteilten Kapazitäten zwangsläufig virtuelle Teamarbeit betreiben. Zweitens, dass sie als Führungskraft ihren Mitarbeitern die Konsequenzen und Notwendigkeiten vermitteln müssen, die daraus entstehen. Diese Arbeitsform braucht klare Steuerung und Anerkennung der zusätzlichen Herausforderungen und Belastungen. Alle müssen sich bewusst sein, dass hier ein Teil der notwendigen Qualifizierungen liegen muss. Das müssen die Führungskräfte vorantreiben.

Welche Elemente einer Organisationskultur unterstützen Ihrer Meinung nach die Arbeit in virtuellen Teams?

Zusammengefasst sind das aus meiner Sicht die folgenden: Zum einen die gezielte Förderung von Projektmanagement, also auch der Personen, die darin befähigt sind. Und dass man in diesem Zusammenhang auch eine Kultur aufbaut, die realistische Rahmenbedingungen für die Anwendung von Projektmanagement-Prinzipien schafft: dass man zu einer Planung steht und dass die Planung auch verfolgt wird.

Andererseits ist ein kultureller Wandel anzustoßen für ein allgemeines Verständnis, dass ein globales Geschäft globale Prozesse braucht. Das heißt konkret für uns, dass wir unabhängig von einzelnen Projekten, unabhängig von einzelnen Standorten globale Prozesse mit einheitlichen Rollen und Standards der Zusammenarbeit entwickeln. Das wiederum unterstützt die virtuelle Teamarbeit. Um diese globalen Prozesse aufzubauen, braucht man selbst wieder virtuelle Teamarbeit: Ein echter Kreislauf!

Danke für das Gespräch!