Coaching - Eine Einführung für Praxis und Ausbildung

Kapitel 2 (S. 51-52)

Die Funktionen von Coaching

Die Funktionen von Coaching wurden in der Literatur bislang eher vage umschrieben (Neubeiser 1990; Rückle 1992; Buchner 1993; Looss 1993 u. a.). Anhand der bisherigen Publikationen zeichnet sich aber ab, dass es vorrangig eine innovative Form der Personalentwicklung für Menschen mit Managementfunktionen darstellt. Außerdem handelt es sich um eine Dialogform, bei der Freud und Leid im Beruf verhandelt werden.

In diesem Sinne kann Coaching als Therapie gegen berufliches Leid und als Maßnahme zur Förderung eines ausgefüllten beruflichen Daseins bezeichnet werden. Dabei zielt es idealerweise auf eine maximale Selbstgestaltung im Beruf. Und wo die Möglichkeit zur Selbstgestaltung vorübergehend oder längerfristig verloren ging, soll sie durch Coaching wieder gefunden werden (Schreyögg 1993 a).

1. Coaching als innovative Form der Personalentwicklung

In der Managementliteratur bezeichnet der Begriff »Coaching« vor allem eine Form der Personalentwicklung. Im Bereich des Sozialmanagements finden wir seit nunmehr 40 Jahren unter dem Stichwort »Supervision« ähnliche Formen personaler Förderung. Da aber Supervision bislang kaum Managementaufgaben thematisierte, stellt Coaching als spezialisierte Variante beruflicher Beratung auch für das Sozialmanagement ein Novum dar. Neben Verwendungen in Management und Sozialmanagement bedienen sich heute auch viele Freiberufler aus unterschiedlichen Milieus solcher Beratung.

Wie im letzten Kapitel schon deutlich wurde, haben nämlich auch Freiberufler eine Vielzahl von Managementaufgaben. In allen diesen Zusammenhängen hat der Coach zunächst die Rolle eines Personalentwicklungsspezialisten für Einzelne oder für Kleingruppen.

.1 Coaching als Personalentwicklung für Manager

Die Mehrzahl der einschlägigen Publikationen bezieht sich auf Coaching im Kontext von Unternehmungen (z. B. Schaffelhuber 1991; Koreng 1992; Looss 1993). Dort gilt es heute als besonders innovative Form der Personalentwicklung für Manager. Dieses Interesse wird verständlich, wenn man in Betracht zieht, dass das Personalmanagement insgesamt über große Strecken eher stiefmütterlich dahinvegetierte. Und die anfänglich etablierten Personalentwicklungskonzepte blieben meistens zu pauschal und zu einseitig orientiert. In der Betriebswirtschaftslehre gilt der Personalbereich, d. h. Gewinnung, Aufbau, Entwicklung und Erhaltung des Personals, erst heute als wichtige Managementfunktion (Steinmann, Schreyögg, G. 1993). Ursprünglich erschöpfte sich die Funktion von Personalabteilungen in der Personalverwaltung, also in Lohn- und Gehaltsabrechnungen, der Erstellung von Arbeitsverträgen, Personalstatistiken usw. Erst seit Beginn der 60er Jahre erfuhren diese Abteilungen eine generelle Funktionsausweitung (Daft 1988). Das hat z. B. in der BRD politische, ökonomische und soziale Ursachen (Staehle 1988): – Die Gewerkschaften als relevante politische Gruppierung zentrierten sich mit ihren Forderungen zunehmend auf den Personalbereich.

So wurde etwa im Mitbestimmungsgesetz verankert, dass das Personalmanagement auf der Vorstandsebene anzusiedeln ist. – Turbulente Entwicklungen von Märkten, insbesondere im technischen Bereich, zogen automatisch Funktionsverlagerungen und -erweiterungen von Arbeitsplätzen nach sich. Durch sie werden z. B. Entscheidungskompetenzen auf untere hierarchische Ebenen verlagert, wie sie mit der »Lean Production« (vgl. Corsten, Will 1993) einhergehen. Dadurch entstehen neue Anforderungen an Mitarbeiter, die vom jeweiligen Personalmanagement durch Angebote zur Aus-, Fort- und Weiterbildung abgepolstert werden müssen.