Edgeworker - Leadership war gestern – Es ist Zeit für die Führungs-(R)Evolution!

Kapitel 1:

Der Status Quo – Managementkultur in gewöhnlichem Kontext

Um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, ist es sinnvoll, zunächst einen Blick auf die derzeit gängige Meinung in Bezug auf Leadership und Management zu werfen, und zu betrachten, in welchem Kontext diese steht.

Es gibt vielfältige Vorstellungen darüber, wie eine Führungsperson zu sein hat. Diese Vorstellungen sind in der Regel geprägt durch die gegenwärtige, westliche Kultur, selbst wenn Sie sich dessen nicht bewusst sind. Die derzeitige Managementkultur basiert auf zwei grundlegenden evolutionären Entwicklungen, deren Beginn schon hunderte von Jahren zurückliegt:

1. dem Patriarchat und

2. der industriellen Revolution.

    

Die Kultur des Patriarchats oder auch der Herrschaftskultur, wie Dr. Robert Gilman in seinem Vortrag What time is it? die aktuell noch vorherrschende evolutionäre Entwicklungsstufe nennt, ist geprägt durch hierarchische Strukturen, die auf Konkurrenz und Wettkampf in Bezug auf Ressourcen und Macht basieren. Die Abbildung Historischer Abriss der verschiedenen Zeitalter von Dr. Robert Gilman zeigt, wo sich die Gesellschaft aktuell befindet.

 

In der gegenwärtigen Gesellschaft dreht es sich immer noch permanent darum, wer das meiste Geld bekommt, das beste Stück Land gewinnt, die höchste Position ergattert, den meisten Profit erzielt und das größte Kuchenstück erhält. Da die Ressourcen jedoch begrenzt sind, kann nur ein kleiner Teil der Bevölkerung diese bekommen, nämlich der Teil, der am meisten Macht oder Geld besitzt. Durch diese Haltung wurde die Bevölkerung in zwei Klassen aufgeteilt. Die herrschende Klasse wird beispielsweise von ca. 10% der Bevölkerung repräsentiert, die über 85% des weltweiten Vermögens verfügt. Obwohl der Beginn der Herrschaftskultur bereits sehr lange zurückliegt und in weiten Teilen der westlichen Welt Demokratie gelebt wird, ist dieses Muster auch heute noch in den Organisationsstrukturen in der Form erkennbar, dass in Unternehmen eine pyramidenförmige Hierarchiestruktur vorherrscht. Zwar haben sich im Laufe der Jahrhunderte die Bedingungen für die weniger vermögende, arbeitende Bevölkerung enorm verbessert, gleichzeitig ist jedoch genau das auch der Grund, warum sich die meisten Menschen in der Regel über den Ursprung der aktuellen Managementkultur nicht mehr bewusst sind. In der gegenwärtigen Gesellschaft sind die Strukturen und das Paradigma der Konkurrenz so normal und selbstverständlich, dass sie über jeden Zweifel erhaben scheinen, und gar nicht in Frage gestellt wird, ob diese irgendwann nicht mehr funktionieren könnten.

 

Die zweite ausschlaggebende Prägung der heutigen Managementkultur fand durch die industrielle Revolution statt. Der Fokus unternehmerischen Handelns liegt seit den Anfängen der Industrialisierung Mitte des 18. Jahrhunderts auf Produktivität und Effizienzsteigerung. Produktionsprozesse wurden in kleinste Einheiten zerstückelt, in vielen Prozessschritten wurde die menschliche Arbeit durch Maschinen ersetzt und Menschen wurden genau wie andere Industriegüter als Ressource und Kapital gesehen. Dies spiegelt sich heute noch in gängigen Begriffen wie Human Resources und Human Capital wieder. Auch hier hat sich durch die Arbeiterbewegung sicherlich vieles weiterentwickelt, dennoch bleibt weiterhin die Grundannahme „Mensch = Kapital“ in diesem Kontext bestehen.

 

Dieses Kapital, und auch andere Aspekte wie Status, Position, Macht, Wissen, Prestige usw. werden als Dinge betrachtet, die monetär und/oder ideell bewertet werden und dadurch entsprechend gewonnen oder verloren werden können. Dies führt zu menschlichen Interaktionen, die einem Spiel gleichzusetzen sind, das einen bestimmten Zweck verfolgt.

 

Das Spiel, das in der vorherrschenden Managementkultur und dem gewohnten Kontext hauptsächlich gespielt wird, lautet: ICH GEWINNE – DU VERLIERST. Wie bereits erwähnt, handelt es sich um ein auf Wettkampf und Mangel basierendes Spiel: Es gibt nicht genug Führungspositionen, Anerkennung, Gehalt, Kunden, Aufträge, Beförderungen, Boni, Sozialleistungen etc. Deswegen erscheint es sinnvoll, in Konkurrenz zu treten und sich zu behaupten. Es ist das beliebteste und bekannteste Spiel in Unternehmen und generell auf diesem Planeten.

 

So entstand das Paradigma des fortwährenden Wachstums durch Wettbewerb, Kampf und Konkurrenz, auf dem das gesamte heutige Wirtschaftssystem basiert, kurzum: Hierarchie (Herrschaft) und Produktivitätssteigerung. Genau das ist die Managementkultur, in der Unternehmen, Manager und Mitarbeiter heutzutage ihre Arbeit verrichten und dabei versuchen, sich zu behaupten; die bekannte Normalität also. Doch welche Art von Führungskräften hat diese vorherrschende Managementkultur hervorgebracht?

 

Hierarchie produziert gewöhnliche Manager

Manager in Organisationen mit hierarchischen Strukturen folgen durch den Einfluss der vorherrschenden Managementkultur ganz bestimmten Mustern. Es ist nicht gut und nicht schlecht, Mustern zu folgen. Es produziert lediglich bestimmte Ergebnisse.

 

Im Folgenden geht es zunächst um die Eigenschaften von herkömmlichem Management bzw. Managern. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um unteres, mittleres oder Topmanagement handelt. Gleichermaßen irrelevant ist es, ob eine entsprechende Person das Wort Manager selbst im Titel trägt oder nicht. Die folgenden Ausführungen treffen sicherlich nicht pauschal auf alle Personen in Manager-Positionen zu. Es geht vielmehr um die Rolle des Managers, die durch die Hierarchie erzeugt wird.

 

Um direkt mit der Tür ins Haus zu fallen: Hierarchie produziert keine Führungskräfte, sondern gewöhnliche Manager. Was bedeutet das?

 

Hierarchie verleiht Managern grundsätzlich dadurch Autorität und Macht, dass sie offiziell eine höhere Position bekleiden als andere Mitarbeiter. Macht ist nicht per se negativ, jedoch wird diese vielfach missbräuchlich genutzt, um Mitarbeiter zu kontrollieren, zu manipulieren und sogar zu degradieren, anstatt sie zu ermächtigen. Übersetzt heißt das Motto in Unternehmen: Ober sticht Unter. Der Vorgesetzte hat das letzte Wort. Besser die Mitarbeiter hören auf ihren Chef, Teamleiter, Abteilungsleiter, Vorstand etc. und tun, was er sagt, sonst könnte es möglicherweise passieren, dass sie eine Abmahnung kassieren und ihren Job riskieren.

 

Bei herkömmlichem Management liegt der Fokus darauf, menschliche Ressourcen subtil oder offensichtlich zu manipulieren, damit bekannte und im Vorfeld definierte Jobs erledigt werden. Da Produktivitätssteigerung die oberste Maxime ist, versuchen Manager vorgegebene Prozesse mit dem Ziel zu leiten, diese so schnell, billig und effektiv wie möglich zu gestalten. In neuen Situationen versuchen sie in der Regel bekannte und bewährte Konzepte anzuwenden. Manager re-agieren damit lediglich auf äußere Einflüsse.

 

In seiner Rolle muss ein Manager keinen Wandel herbeiführen, denn das wird nicht als Teil seiner Aufgabe erachtet. Der Job des Managers besteht darin, Aufgaben zu erledigen oder zu delegieren und Zielvorgaben zu erreichen, die vom Topmanagement an die unteren Ebenen weitergegeben werden. Manager sind oftmals Spielfiguren in dem genannten Spiel ICH GEWINNE – DU VERLIERST, welches durch das Ausüben von Druck und Macht am Laufen gehalten wird. Gerade deswegen sehen sich viele Manager gezwungen, ihr Fähnchen nach dem Wind zu stellen. Schließlich ist das Ziel, dass ich gewinne, denn wenn du gewinnst, dann verliere ich, und zwar unter Umständen nicht nur das Projekt, sondern auch das Ansehen, den Bonus oder gar den Job. Somit tendieren Manager dazu, sich nicht zu weit aus dem Fenster zu lehnen und nach Möglichkeit wenig Fehler zu machen, um ihre Position nicht zu gefährden.

 

Manager brauchen keinen Mut, denn sie folgen Regeln in einer vorgegebenen Struktur. Dabei stützen sie sich auf ihr Wissen bzw. die sogenannte Fachkompetenz und die ihnen formal zugewiesene Weisungsbefugnis. Wer hohe Fachkompetenz vorweisen kann, kommt weit. Leider werden dabei vielfach die sozialen und tatsächlichen Führungskompetenzen außer Acht gelassen. Wir haben mit vielen Menschen in zahlreichen Unternehmen zu tun gehabt und stellten mehrfach fest, dass Manager-Positionen fragwürdig besetzt waren und die Mitarbeiter nicht entsprechend ihrer tatsächlichen Fähigkeiten und Talente eingesetzt wurden. Auf Nachfrage, wie es zu der Vergabe kam, waren die häufigsten 3 Antworten folgende:

 

• „Naja, wir wissen, dass dieser Mitarbeiter keine Führungsqualitäten hat, aber es war die einzige Möglichkeit, ihn mit seiner Fachkompetenz im Unternehmen zu halten.“

   

• „Nun, dieser Mitarbeiter hatte die spitzesten Ellenbogen und den stärksten Willen.

   

• „Er/Sie hatte gute Beziehungen zum Vorstand, also hat er/sie den Job erhalten.“

   

Nicht...