Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt

Unternehmenskultur und Mitbestimmung - betriebliche Praxis und wissenschaftlicher Diskurs (S. 11)

Einleitung

Rainer Benthin/Ulrich Brinkmann

Unternehmenskultur und Mitbestimmung stellen unterschiedliche Koordi- nationsformen und strategische Optionen betrieblichen Handelns dar, die sich in der Praxis mal ergänzen, mal miteinander konkurrieren und sich bisweilen auch wechselseitig ausschließen. Unter Mitbestimmung können ganz allgemein unterschiedliche Formen kollektiver Intervention und Teilhabe von Beschäftigten bei innerbetrieblichen Entscheidungsprozessen in kontinuierlicher und organisierter Form sowie in geregelten und institutionalisierten Verfahren verstanden werden.

Die deutsche Mitbestimmung ist in ihrer historischen Entwicklung daher mehr als bloß individuelles, situatives und sporadisches Handeln, sie ist ein am Kompromiss ausgerichtetes, kollektives und von demokratisch legitimierten Akteuren (wie Betriebs- und Personalräten) getragenes betriebliches Interessenhandeln.

Sie ist der kodifizierte Ausdruck geschichtlicher Auseinandersetzungen um Demokratisierung in der ökonomischen Sphäre. Während die Mitbestimmung damit zumindest anfangs eine bottom-up- Bewegung vollzog, stellten Unternehmenskulturprojekte von Beginn an top-down-Initiativen dar, die - als zunächst us-amerikanische Managementreaktion beispielsweise auf japanische Exporterfolge - auf eine Verbesserung der Unternehmensperformance über die Aktivierung und normative Einbindung der Beschäftigten setzten.

Unternehmenskultur ist einer gängigen, etwas flapsigen Bezeichnung zufolge »the way we do things around here« (Deal/Kennedy 1982), also die Gesamtheit aller Formen, Mittel und Möglichkeiten des sozialen Umgangs miteinander in Betrieben und Unternehmen. Konkreter kann man darunter Haltungen und Handlungen auf drei aufeinander aufbauenden Ebenen fassen (Sackmann 2002): auf der grundlegenden und oft unbewussten Ebene zunächst die für alle selbstverständlichen Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle als Ausgangspunkt für Einstellungen und Handlungen.

Auf der Werteebene folgen daraus spezifische Orientierungsmuster, Ziele und »Philosophien«, die etwa in Unternehmensleitbil- dern ihren Ausdruck finden und darüber hinaus als bekundete Legitimati- onslogiken das alltägliche betriebliche Handeln bestimmen. Und schließlich sind es die sichtbaren Strukturen und Prozesse in Unternehmen, die so genannten Artefakte, die die Arbeitsbeziehungen strukturieren und eine spezifische Unternehmenskultur zum Ausdruck bringen.

Zu nennen wären hier etwa die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Gemeinschaftsräumen bis hin zur Organisation bestimmter Arbeitsabläufe (Gruppenarbeit, Teamarbeit, Meetings, unterschiedliche Partizipationsformen etc.). Unabhängig von einer solchen Definition differiert die Einschätzung und Bewertung dessen, was gemeinhin unter Unternehmenskultur verstanden wird, erheblich. Sie bewegt sich zwischen Wertschätzung (»Erfolgsfaktor Unternehmenskultur«, Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung 2001) und Kritik (»Der Kult um die Unternehmenskultur«, Neuberger/ Kompa 1987), Machbarkeit (»Unternehmenskulturen verstehen, erfassen und gestalten«, Kobi/Wüthrich 1986, »Engineering Culture«, Kunda 1993) und Skepsis: »Kann und darf man Unternehmenskulturen ändern?«, Schreyögg 1991).

Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Entstehungskontexte und Ansätze stellt sich die Frage, in welchem Zusammenhang sich Unterneh- menskultur und Mitbestimmung diskutieren lassen. Beide Konzepte sind sowohl als implizite und explizite Bestandteile betrieblicher Praxis als auch der wissenschaftlichen Forschung vielfach miteinander verwoben. Gleichzeitig kann man feststellen, dass sie zumeist nebeneinander und nur selten miteinander diskutiert werden, was einerseits aufgrund einiger Überschnei- dungen erstaunt, andererseits aber vor dem Hintergrund ihrer unterschiedlichen Wurzeln und Traditionen doch auch erwartbar ist. Diese Ambivalenz stellte im Rahmen des bereits im Vorwort beschriebenen BMBF-geförderten Projekts »KOMPINU .

Kooperatives Kompe- tenzmanagement als Katalysator einer innovationsförderlichen Unterneh- menskultur« eine besondere Herausforderung dar. Insbesondere der Blick in die deutschsprachige Literatur offenbarte sogleich die Grenzen der Verständigung zwischen den beiden Ansätzen und Konzepten. Am prominentesten thematisierte noch die gemeinsame »Kommission Mitbestimmung« der Bertelsmann Stiftung und der Hans-Böckler-Stiftung (1998) vor einer Dekade diesen Zusammenhang: »Mitbestimmung und neue Unternehmenskulturen - Bilanz und Perspektiven«. Schaut man auf deren prospektive 25 »Empfehlungen zur zukünftigen Gestaltung der Mitbestimmung«, so wird viel von den Kosten- und Produktivitätsvorteilen der Mitbestimmung in den gewachsenen Vertrauenskulturen des »Rheinischen Kapitalismus« gesprochen. Damit deckt der Bericht einen wichtigen Teil der betrieblichen Praxis bzw. der Haltungen relevanter Managementfraktionen ab.

Zwar ist die starke Konsensbetonung in den Zukunftsempfehlungen wohl nicht zuletzt dem besonderen Charakter eines solchen Kommissionsabschlussberichtes geschuldet, aber dennoch sticht unmittelbar ins Auge, dass die nicht minder relevante Konfliktseite eine eher untergeordnete Rolle spielt.