Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen - Der Faktor Mensch in der ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001

Einleitung

Managementsysteme sollen dabei unterstützen, Unternehmen zu steuern. Sie stellen einen Rahmen für betrieblich erwünschtes Handeln und haben in den letzten Jahrzehnten durch ihre Methoden und Instrumente wesentlich dazu beigetragen, dass grundlegenden Themen wie Qualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit gezielter und systematischer bearbeitet wurden. Nicht nur das: Sie haben Unternehmen dazu bewegt, sich einer externen Beobachtung und Beurteilung zu öffnen und die entsprechenden Impulse zur Weiterentwicklung zu nutzen. Auch bündeln und konservieren sie Wissen, schaffen durch Verschriftlichung Transparenz und verbindliche und verlässliche Arbeits- und Diskussionsgrundlagen und nicht zuletzt auch Rechts- und Beweissicherheit. All dies gibt Orientierung, schafft Kompetenz und kommt damit den allzu menschlichen Grund- und Wohlfühlbedürfnissen zugute. Allerdings kommen diese Systeme aus einer Vergangenheit, in der Arbeitsteilung noch übersichtlich praktiziert wurde und Anweisung und Kontrolle von oben nach unten ausreichend gute Ergebnisse hervorbrachten.

Unsere Welt, die Unternehmen und auch die Menschen darin entwickeln sich allerdings weiter. Komplexität und Dynamik, Unsicherheit und Veränderung prägen den Zeitgeist. Mithilfe des systemischen Denkens mit seinen Grundprinzipien in Führung und Management kann dieser Herausforderung erfolgreich begegnet werden. Immer mehr Unternehmen erkennen dies und setzen auf Selbstorganisation und agile Herangehensweisen.

Managementsysteme sind Teil unserer Unternehmenswelt und können sowohl Keimzelle wie Baustein bedeutsamer Entwicklungen sein. Schließlich bieten sich mit ihnen Kernziele wie Arbeitssicherheit/Gesundheit, Qualität oder Umweltschutz, die es (moralisch und ökonomisch) wert sind, gelebt zu werden ‒ auch im Unternehmen. Hier ist „Verantwortung“ nicht mehr vordringlich eine organisatorische oder juristische Frage, sondern eine der betrieblichen und individuellen Bedeutsamkeiten und des daraus folgenden (selbstgesteuerten) Engagements.

Managementsystem und ihre Kernziele sind allerdings oftmals so eingeführt, dass es den Einzelnen kaum ermöglicht wird, mit Freude und Erfolg selbst wirksam zu werden:

• Definierte Prozesse und Arbeitsabläufe werden selten und oft aus Zeitnot so eingeführt, dass Sinn und Nutzen vermittelt und mit eigenen Wertvorstellungen und Bedeutsamkeiten gekoppelt werden können. Identifikation als wirkungsvoller Motivationsfaktor und Antreiber bleibt so ungenutzt.

• Standardisierte Regelungen und ihre stramme interne und externe Kontrolle lassen kaum Freiraum für eigenverantwortliches, situationsangemessen abwägendes Handeln oder verleihen diesem sogar einen Anstrich ungewollter und demotivierender „realitätsgeschuldeter“ Illegalität.

• Solche Regeln bremsen nicht nur eigenverantwortliche Initiative und Kreativität, sondern schaffen vielfach Rahmenbedingungen, die andere, widersprüchliche Ziele, Regelungen, Praktiken und Gepflogenheiten (Kultur) im Unternehmen außer Acht lassen. Mit diesem „Tunnelblick“ geben sie keine Orientierung, sondern behindern eine solche und schaffen lediglich Verwirrung. Auf diese Weise werden Wert und Bedeutsamkeit in unseren Managementsystemen und damit Sinn und Antrieb für motiviertes Handelns „wegorganisiert“!

Während meiner etwa 20jährigen Beratungspraxis sind mir immer wieder Unternehmen begegnet, denen Umweltschutz, Qualität oder Arbeitssicherheit so wichtig waren, dass sie gesagt haben: „Besser ohne Managementsysteme und Zertifizierung! Die Normvorgaben engen uns ein, lassen uns nicht den Spielraum, den wir brauchen, die Dinge auf gute Art ins Rollen zu bringen …“ Verständlich: Kraft und Energie selbstbewusst, selbstgewählt und -wirksam auf wertvolle Ziele auszurichten ist sehr viel befriedigender (und gesünder) als eine sture und kontrollierte Regelbefolgung, mit der Managementsysteme heute noch vielfach gleichgesetzt werden. Doch Managementsysteme bieten mit ihren Methoden und Strukturen eine Hilfestellung, die auch anders genutzt werden kann. Vor allem die jüngst revidierte Normen geben mehr Spielraum:

• Die erkennbare Lockerung der Verschriftlichungsvorgaben im Zuge der vergangenen Revisionen,

• die vielfachen Hinweise auf die systemische Denkwelt und insbesondere die Aspekte des Kontextes und der breiten Palette an Anspruchsgruppen/Stakeholder, die Einfluss auf ein Unternehmen haben, den es zu berücksichtigen gilt,

• die deutliche Forderung, nicht mehr alles als „sicher“ anzunehmen, sondern sich mit Ungewissheit und ihren unkalkulierbaren Auswirkungen auseinanderzusetzen, womit dann auch Planung, Entscheidung und Steuerung im Unternehmen etwas realitätsnaher gesehen werden können sowie

• die Tatsache, dass zögerlich, aber zunehmend auch der Faktor Mensch in den Fokus rückt, der mit Engagement seinen Beitrag leisten kann und

• „Rollen“ ergänzend zu festen Funktionen und Zuständigkeiten öffnen die Türen dafür, Engagement dann und dort zu praktizieren, wo es gebraucht wird.

Viele Umsetzungsprobleme sind nicht der Norm und ihrem Wortlaut zuzuschreiben, sondern der Art und Weise, wie dieser im Unternehmen interpretiert, ein- und durchgeführt wird. Jedweder Standard (auch unsere Normen) ist nicht mehr als eben das: ein Standard. Erst wenn er auf das Unternehmen „übersetzt“ ist, kann er nützlich und hilfreich sein. „Übersetzen“ könnte dabei auch Auswählen, Anpassen, Ergänzen, Verknüpfen, Vereinfachen oder sogar Ablehnen bedeuten, denn was hilft eine Methode oder ein Instrument im Handbuch oder der Prozessbeschreibung, die nicht akzeptiert und angewendet wird, wenn z. B. der Aufwand den Nutzen nicht rechtfertigt?

Hierzu braucht es allerdings die direkte (personale) Führung und Zusammenarbeit ‒ durch Fach- und Führungskräfte, Projektleiter und engagierte Mitarbeiter und Kollegen (Rollen), die durch ihre Fach-, Spezial-, Vorort-Kenntnis die „Übersetzung“ in die Sprache des Gesamtsystems dolmetschen und bei Bedarf auch immer wieder anpassen oder Überflüssiges eliminieren. Auf einem solchen Fundament lässt sich jede hilfreiche und funktionierende Anwendung und Veränderung oder Ein- und Durchführung nach innen und außen überzeugend vertreten ‒ mit Wirkung auf Sinn und Nutzen der Managementsysteme im Unternehmen.

Managementsysteme sind lediglich eine Sammlung von Methoden und Instrumenten, die dabei unterstützen, das Unternehmen in Richtung bestimmter Kernziele zu führen und zu steuern. Jedes Unternehmen hat solche Werkzeuge ‒ einerlei, ob mit oder ohne Zertifizierung. Managementsysteme helfen Qualität zu erzeugen, die Umwelt zu schützen oder die Arbeitssicherheit zu optimieren. Führung und Zusammenarbeit kommt hier nicht selten besonders dann zum Ausdruck, wenn darüber diskutiert wird, wer welche „Verantwortung“ hat und wie weit genau die „Beratung“ durch die Beauftragten oder Stäbe geht. Dicke Luft, Stress, überlastete Fachfunktionen, Konflikte und permanente Umsetzungsprobleme sind die Folge. Prozesse oder Anlagen lassen sich vielleicht „steuern“, Menschen nicht. Sie reagieren nicht auf Knopfdruck. Sie haben einen eigenen Kopf, sind mal mehr, mal weniger motiviert, sind überhaupt typisch „menschlich“. Nicht umsonst gibt es Unmengen an Führungsliteratur, die sich genau mit diesem Thema auseinandersetzt.

Auch die gängigen Normen ‒ besonders der 9000er-Familie ‒ kennen die Bedeutsamkeit von Führung und finden dafür zunehmend deutliche Worte. Was allerdings gute und wirkungsvolle Führung (und Zusammenarbeit) ausmacht und wie sie in Managementsystemen erfolgreich umgesetzt werden kann, bleibt im Dunkeln. Genau hier setzt das vorliegende Buch an. Es zeigt auf, was in Managementsystemen unter Führung verstanden werden kann, womit sie zusammenhängt und wie sie „funktioniert“. Es werden Grundlagen und Zusammenhänge erfolgreicher Führung vermittelt und ein praktischer Werkzeugkasten zusammengestellt, der dabei unterstützt, die Dreh- und Angelpunkte zu erkennen und an den richtigen Stellen zu „schrauben“. Illustriert wird das Ganze durch konkrete Beispiele aus dem betrieblichen Alltag der Managementsysteme und mit Seitenblick auf die relevanten Normen.

Ist hier in diesem Buch von Managementsystemen die Rede, so sind primär die „konventionellen“ Systeme gemeint, also diejenigen, die branchenunspezifisch zur „Basisausstattung“ gehören und die am weitesten verbreitet sind:

• die DIN EN ISO 9001, die als Qualitätsmanagementnorm meist als erste in die Unternehmen einzog und deshalb zum Ausbau bzw. zur Integration der folgenden Systeme genutzt wurde;

• die DIN EN ISO 14001 als weltweite Umweltschutznorm (da sie Teil der EMAS ist, gelten die hier gemachten Ausführungen dort natürlich ebenso) und

• die OHSAS 18001 als Arbeitssicherheitsstandard (keine ISO-Norm, kann allerdings als Zertifizierungsgrundlage dienen).

Ihre Nachfolgerin, die DIN EN ISO 45001 konnte nicht eingehender betrachtet werden. Sie lag bei der Entstehung des Buches noch in einer frühen Entwurfsfassung vor.

Zur Orientierung in diesem Werk folgende Hinweise:

Der Aufbau des Buches folgt einer Logik, die ausgeht von Appetithappen zu typischen Praxisproblemen, die in kurzen Coaching-Sequenzen serviert und andiskutiert werden (Kapitel 1 und 2). Um diesen und anderen Problemzonen nachhaltiger zu begegnen, schließen sich Grundlagen und Basiswissen zu einigen Themengebieten an, die für die Thematik Führung und Zusammenarbeit im Managementsystem elementar sind (Bild 1). Dies soll Ihnen ermöglichen, ohne vertiefende Recherche in die...