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Personalführung

von: Jürgen Weibler

Verlag Franz Vahlen, 2016

ISBN: 9783800651726 , 765 Seiten

3. Auflage

Format: PDF, OL

Kopierschutz: Wasserzeichen

Windows PC,Mac OSX,Windows PC,Mac OSX,Windows PC,Mac OSX geeignet für alle DRM-fähigen eReader Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen für: Windows PC,Mac OSX,Linux

Preis: 42,99 EUR

Exemplaranzahl:  Preisstaffel

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Mehr zum Inhalt

Personalführung


 

Cover

1

Zum Inhalt / Zum Autor

2

Titel

3

Vorwort

4

Inhaltsübersicht

6

Inhaltsverzeichnis

7

A. Führung und Führungsbeziehungen

11

I. Überblick

12

II. Führung als soziale Tatsache

13

1. Warum Führung existiert und wodurch sie sich legitimiert

13

1.1 Evolutionstheoretische Fundierung von Führung

13

1.2 Führungsebenen und Führungsfelder

18

1.3 Führungsideologien

19

2. Was Führung ist und wodurch sie zugeschrieben wird

22

2.1 Führungsverständnisse

22

2.2 Führungsdefinitionen

29

III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

35

1. Welche Personen auftreten und was ihr Handeln beeinflusst

35

1.1 Perspektive der Geführten

35

1.2 Perspektive der Führenden

42

2. Wie Personen in Führungsbeziehungen interagieren

49

2.1 Entstehung und Regulierung von Interaktion

50

2.2 Basiskategorien von Interaktion

55

3. Welche Rolle die Führungssituation spielt

64

3.1 Bedeutung und Verständnis der Führungssituation

64

3.2 Ausprägungen der Führungssituation

66

4. Was Führungserfolg meint und wie er erfasst wird

71

4.1 Definition und Bedeutung von Führungserfolg

71

4.2 Kriterien des Führungserfolgs

74

IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden

78

1. Was die Führung von Gruppen auszeichnet

78

1.1 Formen und Ziele von Gruppenarbeit

78

1.2 Notwendigkeit der Führung von Gruppen

80

1.3 Besonderheiten der Führung von Gruppen

80

1.4 Effektivität bei der Führung von Gruppen

87

2. Wie sich Führung und Organisation ergänzen

93

2.1 Verhaltensbeeinflussung durch Führung und Organisation

94

2.2 Führungsbedarf und Führungssubstitution in Organisationen

95

2.3 Organisationale Vorsteuerung von Personalführung

97

V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen

102

B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen

104

I. Überblick

106

II. Führung und die Sicht des Einzelnen

107

1. Eigenschaftstheorie der Führung: Welche Merkmale Führende besitzen

107

1.1 Hintergrund

107

1.2 Zentrale Aussagen

107

1.3 Kritische Würdigung

114

2. Attributionstheorie der Führung: Wie Führung zugeschrieben wird

118

2.1 Hintergrund

118

2.2 Zentrale Aussagen

118

2.3 Kritische Würdigung

123

3. Tiefenpsychologische Führungstheorie: Warum Führung im Unbewussten verankert ist

124

3.1 Hintergrund

124

3.2 Zentrale Aussagen

125

3.3 Kritische Würdigung

130

4. Charismatische Führungstheorie: Wenn Führende beeindruckend erscheinen

132

4.1 Hintergrund

132

4.2 Zentrale Aussagen

133

4.3 Kritische Würdigung

136

5. Authentische Führungstheorie: Was das Selbst für die Führung bedeutet

138

5.1 Hintergrund

138

5.2 Zentrale Aussagen

138

5.3 Kritische Würdigung

143

6. Machttheorie der Führung: Worauf sich der Einfluss von Führenden gründet

145

6.1 Hintergrund

145

6.2 Zentrale Aussagen

145

6.3 Kritische Würdigung

150

III. Führung und die Sicht der Gruppe

151

1. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung: Warum Führung gewährt wird

151

1.1 Hintergrund

151

1.2 Zentrale Aussagen

152

1.3 Kritische Würdigung

152

2. Divergenztheorem der Führung: Was Führende leisten müssen

155

2.1 Hintergrund

155

2.2 Zentrale Aussagen

156

2.3 Kritische Würdigung

158

3. Dyadentheorie der Führung: Wie Führende Beziehungsqualitäten differenzieren

160

3.1 Hintergrund

160

3.2 Zentrale Aussagen

160

3.3 Kritische Würdigung

164

4. Soziale Identitätstheorie der Führung: Warum Führende ein Stück von uns selbst sind

168

4.1 Hintergrund

168

4.2 Zentrale Aussagen

169

4.3 Kritische Würdigung

173

IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen

175

C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen

176

I. Überblick

178

II. Motivierende Führungsbeziehungen

178

1. Was Motivation ist und warum Motivation in Führungsbeziehungen unabdingbar ist

178

1.1 Bedeutung von Motivation im Führungskontext

178

1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen

179

1.3 Entwicklungslinien der Motivationstheorie

182

2. Welche Zugänge zur Motivation vorliegen

184

2.1 Inhaltsanalytische Perspektive

184

2.2 Prozessanalytische Perspektive

200

2.3 Funktionsanalytische Perspektive

214

3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben

224

3.1 Handlungsoptionen

224

3.2 Inhaltsanalytische Implikationen

224

3.3 Prozessanalytische Implikationen

227

3.4 Funktionsanalytische Implikationen

233

3.5 Handlungsintegration

236

III. Lernförderliche Führungsbeziehungen

240

1. Was Lernen ist und warum Lernen in Führungsbeziehungen unabdingbar ist

240

1.1 Bedeutung von Lernen im Führungskontext

240

1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen

245

1.3 Entwicklungslinien der Lerntheorie

247

2. Welche Rahmenkonzeption zum Lernen vorliegt

254

2.1 Bedingungen des Lernens

254

2.2 Prozesse des Lernens

257

2.3 Ergebnisse des Lernens

262

3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben

264

3.1 Handlungsoptionen

264

3.2 Behavioristisches Lernen in Führungsbeziehungen

268

3.3 Kognitivistisches Lernen in Führungsbeziehungen

269

3.4 Konstruktivistisches Lernen in Führungsbeziehungen

274

3.5 Handlungsintegration

288

IV. Entscheidungsförderung in Führungsbeziehungen

291

1. Was Entscheidungen sind und warum Entscheidungen in Führungsbeziehungen unabdingbar sind

291

1.1 Bedeutung von Entscheidungen im Führungskontext

291

1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen

292

1.3 Entwicklungslinien der Entscheidungstheorie

293

2. Was die rationale Entscheidungstheorie leistet

295

3. Welche Bedeutung verhaltensbasierten Entscheidungsmodellen zukommt

298

3.1 Herbert Simons Konzept der begrenzten Rationalität

298

3.2 Heuristiken und Biases

301

3.3 Adaptive Heuristiken

303

3.4 Intuitives und lebensnahes Entscheiden

306

4. Implikationen für die Führungspraxis

308

4.1 Implikationen für von Risiko geprägte Entscheidungssituationen

309

4.2 Implikationen für von Unsicherheit geprägte Entscheidungssituationen

311

V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen

314

D. Gestaltung von Führungsbeziehungen

316

I. Überblick

318

II. Gestaltung durch Führungsstile

318

1. Wie sich dem Führungsstil genähert werden kann

318

2. Welche Bedeutung macht-, aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsstilen zukommt

320

2.1 Iowa-Studien (Lewin/Lippitt/White)

321

2.2 Führungsstilkontinuum (Tannenbaum/Schmidt)

323

2.3 Entscheidungsmodell der Führung (Vroom/Yetton)

326

2.4 Ohio-Studien (u.a. Fleishman)

329

2.5 Verhaltensgitter der Führung (Blake/Mouton)

333

2.6 Reifegrad-Modell der Führung (Hersey/Blanchard)

338

2.7 Kontingenzmodell der Führung (Fiedler)

341

2.8 Weg-Ziel-Theorie der Führung (u.a. Evans und House)

344

3. Was ein transformationaler und transaktionaler Führungsstil bewirkt

348

4. Welchen Einfluss Führungssubstitutions- und Selbstführungsansätze haben

356

4.1 Substitutionstheorie der Führung

356

4.2 Selbstführung

362

5. Wo wir in der Führungsstildiskussion stehen

370

III. Gestaltung durch Führungs instrumente

374

1. Was unter Führungsinstrumenten zu verstehen ist und wie sie systematisiert werden können

374

2. Warum Führungsinstrumenten eine zentrale Bedeutung zukommen sollte

376

3. Was primär aktive Führungsinstrumente sind

377

3.1 Führungsgespräche/Kommunikationstechniken

377

3.2 Konfliktlösungsstrategien

386

3.3 Anerkennung und Kritik

392

3.4 Sanktionierung

395

3.5 Symbolnutzung

398

4. Was sekundär aktive Führungsinstrumente sind

401

4.1 Instrumente der Personalentwicklung

401

4.2 Personalbeurteilungen und formalisierte Mitarbeitergespräche

413

4.3 Zielvereinbarungen (Management by Objectives)

418

4.4 Führungsgrundsätze

423

4.5 Betriebliche Anreizsysteme

426

4.6 Budgets

432

4.7 Stellenbeschreibungen

435

IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling

437

1. Was unter Führungs-Controlling zu verstehen ist

437

2. Wie Führungs-Controlling konkretisiert und differenziert werden kann

439

3. Welche Instrumente im Führungs-Controlling genutzt werden können

444

3.1 Beobachtungen und Beurteilungen

444

3.2 Gespräche

447

3.3 Mitarbeiterbefragungen

448

3.4 Kennzahlen

449

3.5 Kennzahlensysteme

451

3.6 Analysemethoden

461

V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen

472

E. Spezielle Blicke auf Führung und Führungsbeziehungen

473

I. Überblick

475

II. Führung und organisationaler Wandel

475

III. Zentrale Perspektiven auf die Ausgestaltung von Führungsbeziehungen

479

1. Female Leadership: Wenn Frauen führen (wollen)

479

1.1 Hintergrund

479

1.2 Zentrale Aussagen

481

1.3 Kritische Würdigung

487

2. Emotionssensible Führung: Wie Führung in die Tiefe vordringt

490

2.1 Hintergrund

490

2.2 Zentrale Aussagen

492

2.3 Kritische Würdigung

495

3. Neuroscience Leadership: Wie unser Gehirn Führung beeinflusst

497

3.1 Hintergrund

497

3.2 Zentrale Aussagen

504

3.3 Kritische Würdigung

508

4. Salutogenetische Führung: Wann Führung gesund hält

512

4.1 Hintergrund

512

4.2 Zentrale Aussagen

513

4.3 Kritische Würdigung

519

5. Servant Leadership: Wenn Führen Dienen ist

520

5.1 Hintergrund

520

5.2 Zentrale Aussagen

520

5.3 Kritische Würdigung

524

6. Ambidextre Führung: Wenn Führung effizient und innovativ ist

525

6.1 Hintergrund

525

6.2 Zentrale Aussagen

526

6.3 Kritische Würdigung

530

7. Multikulturelle Führung: Wie Führung anderenorts gesehen wird

531

7.1 Hintergrund

531

7.2 Zentrale Aussagen

532

7.3 Kritische Würdigung

542

8. Paternalistische Führung: Wo Führung Fürsorge bedeutet

544

8.1 Hintergrund

544

8.2 Zentrale Aussagen

544

8.3 Kritische Würdigung

548

9. Distance Ladership: Wie Abstand Führung beeinflusst

549

9.1 Hintergrund

549

9.2 Zentrale Aussagen

550

9.3 Kritische Würdigung

554

10. Digital Leadership: Wie elektronische Medien mit führen und führen lassen

555

10.1 Hintergrund

555

10.2 Zentrale Aussagen

560

10.3 Kritische Würdigung

570

11. Artful Leadership: Wie eine umfassende Sinneswahrnehmung Führung anreichert

573

11.1 Hintergrund

573

11.2 Zentrale Aussagen

574

11.3 Kritische Würdigung

585

12. Distributed/Shared Leadership: Wenn alle Führende sind

586

12.1 Hintergrund

586

12.2 Zentrale Aussagen

587

12.3 Kritische Würdigung

597

13. Netzwerkführung: Wie Nähe und Gleichrangigkeit auf Führung wirken

600

13.1 Hintergrund

600

13.2 Zentrale Aussagen

603

13.3 Kritische Würdigung

607

14. Complexity Leadership: Wie Führung mit Vielschichtigkeit umgeht

609

14.1 Hintergrund

609

14.2 Zentrale Aussagen

609

14.3 Kritische Würdigung

620

15. Kooperation: Wo Führung aufhört und doch wieder anfängt

622

15.1 Hintergrund

622

15.2 Zentrale Aussagen

623

15.3 Kritische Würdigung

627

IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen

628

F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen

630

I. Überblick

631

II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung

632

III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung

635

IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung

638

1. Wie man Bad Leadership charakterisieren kann

638

2. Welche Ansätze es in der Bad Leadership-Forschung gibt

640

2.1 Bad Leadership durch schlechte Führer und Geführte

640

2.2 Bad Leadership durch schlechte Situationen

641

2.3 Bad Leadership als Ausdruck schlechter Führungsmittel

643

2.4 Bad Leadership als Ausdruck schlechter Führungsziele

644

3. Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leadership aussehen kann

646

4. Welche Erkenntnisse die Bad Leadership-Forschung noch liefert

647

4.1 Schlechte Führer: Die „dunkle Triade“ der Führungspersönlichkeit

647

4.2 Schlechte Geführte: Erkenntnisse zum „bad followership“

650

4.3 Schlechte Situationen: „The dark side of goal setting“ und „The dark side of success“

651

V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung

654

1. Wenn gute Führung eine Folge guter Führender ist

655

2. Wenn gute Führung eine Folge guter Situationen ist

661

3. Wenn gute Führung eine Folge guter Geführter ist

666

4. Wenn gute Führung eine Folge guter Führungsziele und guten Führungshandelns ist

667

VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen

669

Glossar

671

Literaturverzeichnis

680

Stichwortverzeichnis

759

Impressum

770