Interdisziplinarität als Chance

Ein Fall aus der betrieblichen Praxis des Chemiewerkes (S. 187-188)

Zum beforschten Unternehmen

Ausgangspunkt für die Kooperation mit dem Chemiewerk war das Interesse des Betriebsrats und des Managements, Widerstände der Betroffenen und Schwierigkeiten im Zuge der Einführung eines neuen Steuerungsmodells zum Thema zu machen. Das Management sah das Reorganisationsprojekt gefährdet, der Betriebsrat wollte den Unmut der Beschäftigten aufgreifen und zur Sprache bringen. Das Management war an der Überwindung der Widerstände interessiert, der Betriebsrat wollte die Interessen der Beschäftigten zur Sprache bringen und neue Gestaltungsansätze finden. Die betroffene Abteilung war mit Forschung und Entwicklung als auch mit der Produktsicherheit chemischer Wirkstoffe befasst. Die Abteilung umfasste ca. 60 Mitarbeiter, die für die wissenschaftliche Analyse und Bewertung von chemischen Wirkstoffen verantwortlich waren. Die Forschungs- und Analyseergebnisse der Abteilung wurden für die behördliche Zulassung von neuen Wirkstoffen benötigt.

Diese Zulassung war eine notwendige Voraussetzung für den Verkauf der Produkte. Die Abteilung gliederte sich in zwölf Laborteams, die von Laborleitern geführt wurden. In den vergangenen zwei Jahren fanden in der oben genannten Abteilung einschneidende personelle und arbeitsorganisatorische Veränderungen statt. Ziel der Veränderungen war es, die Zulassung von neuen chemischen Wirkstoffen schneller und kostengünstiger zu erreichen. Daher war seitens des Managements versucht worden, die einzelnen Prozessabläufe in den Abteilungen zu optimieren und den Bereich der Forschung, Entwicklung und Produktsicherheit neu auszurichten. Für die beforschten Laborteams sind neue, automatisierte Analysetechnologien und an die spezifischen Aufgaben angepasste Computerprogramme eingeführt worden.

Weiterhin wurden in der Abteilung organisationale Veränderungen vorgenommen, die dabei helfen sollten, die Spezialisierungsgrenzen abzubauen und neue Verantwortlichkeiten im Sinne einer stärkeren Betonung von Forschungsmanagementaufgaben aufzubauen. Das Argument, dass die meisten Labortätigkeiten „an anderen Stellen der Erde kostengünstiger realisiert" werden könnten, wurde von Seiten des Managements immer wieder betont. Die strategische Neuausrichtung der Abteilung sollte deshalb zu einer größeren Konzentration auf profitable Produkte führen und zusätzlich eine breitere Verwertbarkeit der Laboranalysen ermöglichen.

Da das wissenschaftliche Know-how im Unternehmen bleiben, Routinearbeiten allerdings zukünftig „outgesourct" werden sollten, wurde von den Laborleitern und -mitarbeitern erwartet, dass sie sich zukünftig weniger als Fachwissenschaftler (Fachleute für spezifische Fragestellungen), sondern vielmehr als Forschungsmanager verstehen. Sie sollten zukünftig Forschungsarbeiten zum Beispiel auch unter ökonomischen Gesichtspunkten bewerten können und die Verwertungsmöglichkeiten ihrer Forschungsergebnisse stärker in den Blick nehmen. Studien sollten von den verantwortlichen Laborleitern und -mitarbeitern unter Kostengesichtspunkten geprüft und gegebenenfalls an eigene, günstigere Labore im Ausland oder an Fremdanbieter vergeben werden. Die Wettbewerbsfähigkeit der Studien sollte durch ein internationales, internes und externes Benchmarking überprüft werden. Im Kontext dieses Benchmarks wurden die einzelnen Laborbereiche als „Serviceeinheiten" des Chemiewerks betrachtet, die mit internen und externen Anbietern konkurrieren sollten.

Um Kostentransparenz auf Projektbasis herzustellen, war zusätzlich ein neues EDV-gestütztes Bewertungsverfahren eingeführt worden. Im Zusammenhang mit der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens wurden zwei vormals eigenständige Abteilungen zusammengeführt und in den Laborgruppen etwa 20 % des Personals abgebaut. Dieser Prozentsatz gilt sowohl für die Labormitarbeiter als auch für die Laborleiter. Der Personalabbau wurde durch Versetzungen innerhalb des Konzerns sowie durch Abfindungen und Vorruhestandsregelungen realisiert. Bei den Mitarbeitern in der untersuchten Abteilung ist der massive Personalabbau als das zentrale Moment der oben genannten Veränderungsprozesse wahrgenommen worden. Die drastische Stellenreduktion erzeugte große Irritationen und hochgradige Verunsicherungen bei den Mitarbeitern.