Vorsicht: Entwicklung! - Was Sie schon immer über Führung und Change Management wissen wollten.

4 Wie entwicklungsorientierte Führung im Alltag aussieht (S. 29-30)
„Letztlich kann alles sehr einfach sein"

Ein theoretisch neuer Ansatz muss sich stets im Alltag bewähren. Dann stellt sich die Frage, wie die alltägliche Zusammenarbeit sich verändert. Wie definiert die Führungskraft ihre Rolle? Wie gibt sie ihre Erkenntnisse an die Mitarbeiter weiter? Und was heißt es letztlich konkret, entwicklungsorientiert zu führen? An der Klippe zwischen theoretischer Erkenntnis und praktischer Umsetzung sind schon viele Konzepte gescheitert.

Wie können Führungskräfte ihren Mitarbeitern den neuen Ansatz im Alltag vermitteln?

Altmann-Schüler: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass das Unternehmen zwar fordert, dass sich die Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung entwickeln, diese Richtung aber von oben selbst nicht vorgelebt wird. So scheitern diese Projekte natürlich. Da sind wir für mich beim grundlegenden Verständnis von Führung. Für mich bedeutet das immer, Vorbild zu sein, d. h. als erster bestimmte Schritte einzuleiten, um ein Beispiel zu geben. Das erleichtert es den Mitarbeitern, Veränderungen aktiv mitzugestalten. Ansonsten braucht es ja sehr viel Mut, einfach sein Verhalten zu ändern und damit möglicherweise auf Kollisionskurs mit dem Vorgesetzten zu gehen.

Pinnow: Ich glaube auch, dass es ganz wesentlich ist, in bestimmten Bereichen ein Vorbild zu sein. Zum Beispiel beim Thema offene Kommunikation, da kann die Führungskraft das Klima eigentlich nur allein verändern. Dazu gehört dann aber noch, dass sie klar weiß, wohin sie gehen will und das auch vermitteln kann.

Schütte: Ich sehe das anders. Gerade bei sensiblen Veränderungsprozessen habe ich mit dem Begriff „Vorbild" ein Problem. Der kommt ja aus einer ganz alten Welt. Wer nach einem Vorbild sucht, braucht jemanden, nach dem er sich richten und mit dem er sich identifizieren kann. Und wir wollen doch gerade erreichen, dass die Mitarbeiter selbst mehr Initiative ergreifen. Ich würde das Wort deshalb nicht verwenden und statt dessen sagen: Wir brauchen eine glaubwürdige, authentische Führungskraft, die für etwas stehen muss. Ihre Mitarbeiter müssen zu ihr Vertrauen haben und wissen, dass sie wirklich meint, was sie sagt. Sie müssen ihr aber nicht in jeder Hinsicht nacheifern.

Pinnow: Glaubwürdigkeit ist natürlich ein ganz wichtiges Thema. Da haben wir in der jüngeren Vergangenheit ja einige krasse Fälle erlebt. Wenn an allen Ecken und Enden gespart wird, den Mitarbeitern die Zuschüsse gestrichen und vielleicht sogar Stellen abgebaut werden, der Vorstand sich aber eine deutliche Erhöhung seiner Tantiemen genehmigt, dann ist das für mich das extremste Beispiel für Unglaubwürdigkeit.

Feldhusen: Ich finde es dennoch spannend, als Führungskraft auch Vorbild zu sein. Das bedeutet nicht, dass man stets fachlich exzellent ist, sondern einfach zeigt, dass etwas möglich ist. Das kann den Mitarbeitern unheimlich Mut machen. Ich habe das gerade erst in einem Seminar mit Frauen erlebt, die alle darüber klagten, dass es für sie kein Vorbild gebe, an dem sie sehen können, wie eine Frau eine gute Vorgesetzte sein kann. Und denen ist auch nicht geholfen, wenn jemand authentisch ist. Der altmodische Begriff des Vorbilds hat deshalb für mich eindeutig seine Berechtigung.