Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung

Vorwort der Autoren

Kapitel 1 Menschen entwickeln – wie Toyota denkt

01 Charisma muss nicht sein. Es genügt, wenn alle Mitarbeiter am Gemba als „Anführer“ agieren können.

02 Multipliziere Dich Selbst!

03 Es geht schneller, Menschen zu entwickeln, als neue Maschinen zu kaufen

04 „Gute Denke, Gute Dinge” als Grundlage der Entwicklung von Mitarbeitern

05 Bedränge nie den Menschen, bedränge das System

06 Mitarbeiterentwicklung bedeutet,den richtigen Blick auf den Prozess zu vermitteln

07 „Fähige Mitarbeiter“ sind nicht zu bevorzugen

08 Beurteilungsmaßstab ist Ergebnis UND Vertrauenswürdigkeit (Jinbô)

Kapitel 2 Die Denkfähigkeit entwickeln – Wie Toyota Probleme löst

01 Der Kern der Mitarbeiterentwicklung liegt im Problemlösungsprozess

02 Wahrnehmen, Wurmen, Wurzeln

03 Am Anfang steht das „Ordnung schaffen“

04 Suche nicht nach der Ursache. Suche nach dem „wahren Grund“!

05 Führungskräfte sollten von Augenpaaren der übernächsten Hierarchiestufe angeleitet werden

06 Stelle den Mitarbeiter vor schwierige Herausforderung

Kapitel 3 Motivation erzeugen – Wie Toyota lehrt

01 Sage nie die Lösung vor – informiere über die Intention

02 Entwickle die schwierigen Mitarbeiter zuerst!

03 Durch Stellung und Macht hat man noch keinen Menschen weiterentwickeln können. Zuerst müssen bei den Menschen Verständnis und Überzeugung geweckt werden.

04 Nicht bloß „sich bewegen“ sondern arbeiten

05 Was man kann, was man tun will, was man getan haben will

06 Hören ? Sehen ? Erleben

07 Schaue nicht auf das „Phänomen“ – Schaue auf den „Willen“ dahin

08 Sage dem Mitarbeiter nicht nur, welche Vorteile eine Maßnahme für das Unternehmen hat: Erzähle ihm auch, waser selbst davon hat

Kapitel 4 Teams fördern – Wie Toyota kommuniziert

01 Gehe mit Kehrschaufel und Besen durch den Gemba

02 Kommunikation muss morgens stattfinden

03 Interessiert und voller Zutrauen Gespräche führen

04 Wer nur vertikale Verbindungen hat, ist nur eine „halbe Portion“. Erst mit horizontalen Verbindungen wird man zum „ganzen Mann“.

05 Man kann jemanden erst loben, wenn man weiß, wie er sein will

06 Werde zum Vorgesetzten, der „vier Jahreszeiten“ hat

07 Mache die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar

Kapitel 5 Gemba-Power von Toyota – Wie Toyota seine „Leader“ entwickelt

01 Schicke die Nummer Eins hinaus!

02 Wie man etwas vermittelt, kann man ändern, aber die Zielrichtung nicht

03 Management besteht aus „Ziel plus Hoshin“

04 Ein Leader darf nicht im Mittelpunkt stehen – Ein Leader muss seine Team-Mitglieder von außen betrachten

Schlusswort