Das Projektteam - Auswahl, Zusammenarbeit, Coaching

Mein Weg: Eine höhere Bedeutung vermitteln (S. 60-62)

Ich wollte aus den auf fünf europäische Länder verteilten Kollegen der Tochter- oder Partnerunternehmen ein homogenes Team formen. Wir wollten mit einer gemeinsamen Wertvorstellung agieren, um die Wünsche unseres gemeinsamen Kunden in den regionalen Märkten einheitlich umzusetzen. Ein Teamevent kam aufgrund des erheblichen Zeit- und Reiseaufwands nicht in Frage. An eine emotionale Ansprache vor allen Mitarbeitenden traute ich mich damals nicht heran. Erst als wir die ersten Erfolge vorweisen konnten, trafen wir uns persönlich zu einer Feierstunde mit Schulterklopfen und Danksagungen.

Für die Teambildung suchte ich das persönliche Gespräch mit jedem Einzelnen. Mindestens einmal face-to-face, dazu mehrmals telefonisch und anlässlich der ersten gemeinsamen Aufgabenbearbeitungen war ich bemüht, alle auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. Dabei half mir, dass ich mir selbst über die Ziele des Projekts im Klaren war: Ich hatte nicht nur die operativen Projekt- und Etappenziele, sondern auch eine gemeinsame Vision und Missi 2 on (siehe Tool „Vision, Mission, Ziele" auf S. 94) für mich ausformuliert und aufgeschrieben. Der Erfolgshebel? Die gemeinsame Aufgabe im engeren Auftragssinn wird überhöht, indem eine größere Bedeutung vermittelt wird.

In meinem Projektfall machte ich den Beteiligten klar, dass unsere Tätigkeit ein Musterbeispiel für die Zusammenarbeit in unserem Unternehmensverbund über Ländergrenzen hinweg werden konnte. Wir dokumentierten nicht nur die Arbeitsergebnisse, sondern auch unsere Vorgehensweisen und präsentierten unsere Erfahrungen vor der Geschäftsleitung. Je nach Situation des Einzelnen betonte ich zudem explizit die persönlichen Vorteile für jeden Mitarbeitenden, beispielsweise Lernmöglichkeiten, eigene Profilierung, Sicherheit durch Netzwerkbildung, finanzielle Chancen und geschäftliche Perspektiven, interkulturelle Erfahrungen etc.

Mir lag daran, den kollektiven und den individuellen Nutzen herauszuarbeiten und unserer Tätigkeit einen höheren Sinn zu verleihen. Wie es ausging? Nachdem ich mir von jedem Einzelnen die persönliche Erklärung eingeholt hatte, sich für die gemeinsamen Projektziele einsetzen zu wollen, war es ein Leichtes, die Kollegen auf ein einheitliches Vorgehen am Markt und das Einhalten bestimmter Wert- und Qualitätsvorstellungen einzuschwören. Wir konnten – entgegen der Erwartungen unseres amerikanischen Kunden – eine einheitliche Vorgehensweise in Europa gewährleisten. Mit einigen der damaligen Projektmitarbeiter stehe ich heute noch in einem vertrauensvollen, freundschaftlichen Kontakt.

Globale und virtuelle Teams – und wie sie doch zusammenfinden

DAS SZENARIO Für einen internationalen Pharma- und Chemiekonzern mit Sitz in Deutschland sollte ich eine Reihe von Seminaren zur Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte konzipieren und durchführen. Das modulare Weiterbildungskonzept wurde allen Führungskräften weltweit ab einem bestimmten Hierarchielevel angeboten. Es galt, ein Team zusammenzustellen aus lokalen Trainern und Beratern, und sicherzustellen, dass ein gemeinsamer Qualitätsstandard in den jeweiligen Regionen Nordamerika, Lateinamerika, Asian-Pacific und Europa gewährleistet wurde. Hierzu war es nötig, aus den beteiligten Einzelpersonen ein Team mit gemeinsamen Wertvorstellungen zu formen, und das über räumliche und kulturelle Grenzen hinweg. Wie dazu vorgehen?