Reflexiv-strategische Beratung - Gewerkschaften und betriebliche Interessenvertretungen professionell begleiten

Inhaltsverzeichnis

Reflexiv-strategische Beratung in derInteressenvertretung – Eine Einführung

1 Der Wandel der Arbeitsbeziehungen

2 Was verstehen wir unter reflexiv-strategischer Beratung?

3 Ansätze reflexiv-strategischer Beratung im arbeitspolitischen Feld

4 Die Beiträge im vorliegenden Band

Literatur

Strategie und Reflexion – Warum ein Berufsverbandvon Beraterinnen und Beratern die Arbeit derorganisierten Vertretung von Arbeitnehmerinteressenunterstützt

Literatur

Reflexive Beratung und gewerkschaftlicheInteressenvertretung – Hindernisse und Chancen

1 Was kennzeichnet den reflexiven Zugang?

2 Wandel von Bildung und Beratung im Umfeld gewerkschaftlicherInteressenvertretung?

3 Institutionelle Hindernisse eines reflexiven Zugangs zu Bildung undBeratung in Organisationen

3.1 Unternehmen

3.2 Gewerkschaften

4 Potenziale reflexiver Bildung und Beratung für die politischeHandlungsfähigkeit

Literatur

Merkmale einer reflexiven Beratung

1 Ausgangslage und Thesen

2 Reflexiv-strategische Beratung in der Praxis

3 Die Phasen im reflexiv-strategischen Beratungsprozess

4 Der ‚andere Raum’ und die drei Wesenselemente der Beratung

5 Die Tiefe des Dialogs und das kreative Moment

6 Ausblick

Literatur

Konfliktfähiger werden – Unterstützung beiMachtkämpfen

1 Einleitung

2 Fallbeispiel Betriebsratsspitze

2.1 Vorgeschichte und Anlass der Konfliktbearbeitung

2.2 Sondierung und Auftragsklärung

2.3 Kontrakt

2.4 Verlauf der Beratung

2.4.1 Coaching zu Fragen der beruflichen Planung

2.4.2 Konfliktbearbeitung und Strategieentwicklung im BR-Gremium

2.5 Ergebnisse

3 Werkzeuge und konzeptioneller Hintergrund

3.1 Konfliktdiagnose

3.1.1 Konflikte sollten nicht mit Problemen und Katastrophen verwechseltwerden

3.1.2 Zum Verhältnis zwischen Verteilungs- und Wertschöpfungskonflikten

3.2 Konfliktbearbeitung als Prozess

3.3 Diskussion und Dialog

3.4 Ansatzpunkte für ein Führungskonzept im Betriebsrat

3.4.1 Macht und Herrschaft sollten nicht verwechselt werden

3.4.2 Zur Balance zwischen Führung und Beteiligung

3.4.3 Allgemeiner Wertebogen6

Literatur

Reflexionen zum partizipativenOrganisationsentwicklungsprojekt der IG MetallVerwaltungsstelle Bremen – Ein Praxisbericht

1 Konzeption und Zielsetzung des Organisationsentwicklungsprojektes

2 Das Für und Wider der Umsetzung des Projektes aus Sicht dergewerkschaftlichen Praxis

3 Stationen der Umsetzung des Projektes

4 Von der Schwierigkeit im Umgang mit Konflikten

5 Die zentrale Rolle der ehrenamtlichen Akteure

6 Resümee

Literatur

Von der wissenden zur „Lernenden Organisation“durch kollegiale Beratung und Dialog

1 Vom Begriff zur Konzeption

2 Die fünf Disziplinen der Lernenden Organisation

3 Praxisbegleitung für Interessenvertretungen

4 Praxisbegleitung für Betriebsräte im Kontext der LernendenOrganisation

4.1 Die Vision und Selbstführung als Disziplinen in der LernendenOrganisation

4.1.1 Bearbeitung der Vision und der Selbstführung in der Praxisbegleitung –Konzeption und methodisches Vorgehen

4.1.2 Erkenntnisse zu diesem Teil der Arbeit sowie Schlussfolgerungen

4.2 Mentale Modelle und Teamlernen nach der Lernenden Organisation

4.2.1 Bearbeitung der mentalen Modelle und das Teamlernen in derPraxisbegleitung

4.2.2 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen

5 Lernende Organisation und Dialog

6 Der Begriff des Dialogs

7 Dialog in politischen und gewerkschaftlichen Organisationen

8 Zentrale Aspekte im Dialog

8.1 Kommunikationsebenen im Dialog

8.2 Handlungsrollen im Dialog

8.3 Kompetenzen im produktiven Dialog

Literatur

„Gruppenfindungsdingsbums“ – Erfahrungen vonInteressenvertretern/innen mit Beratungsprozessen

Einleitung

1 Der Auftakt – Barrieren und Anlässe bei der Suche nach Unterstützung

2 Das Etikett – Was steht drauf?

3 Der Inhalt – Was ist drin?

4 Knackpunkte aus der Perspektive der beratenenInteressenvertreter/innen

4.1 Bereitschaft und Beteiligung der Interessenvertreter/innen

4.2 Vorbehalte gegenüber Beratenden und Prozedere

4.3 Das „zweite Seminar“ – die informelle Ebene

4.4 Professionalität und Eigeninteressen der Berater

6 Schlussbetrachtung

5 Die Bewertung des Ergebnisses – Was kommt raus?

Literatur

Teambildung mit Betriebsratsgremien

Einleitung

1 „Als Team sind wir unschlagbar.“

2 Besonderheiten von Teams der betrieblichen Interessenvertretung

3 Inhalt und Ablauf des Teambildungsworkshops

3.1 Der Seminarbeginn: Morgendlicher Muntermacher und ‚Kennenlernen’

3.2 Strukturen und Zuständigkeiten im Gremium

3.3 „Was kommt auf uns zu?“

3.4 Was sind unsere eigenen Visionen, Ziele und Interessen?

3.5 Einstieg in die Themen- oder Konfliktbearbeitung

3.6 Wie sind wir als Gremium – wie werden wir zum Team?

3.7 Förderliche und hinderliche Bedingungen im Team

3.8 Wie wollen wir künftig unsere BR-/PR-/MAV-Arbeit strukturieren?

3.9 Am Ende ist noch lange nicht Schluss.

4 Ausblick: Stärkung der „triadischen Kompetenz“ vonArbeitnehmervertretern

Literatur

Coaching-Gruppen für Betriebsratsmitglieder – ZuAnlässen und Arbeitsweisen in der aktuellen Situationvon Betriebsräten

1 Funktion des Coaching und die Bedeutung der Gruppe

2 Mehrdimensionale Vorgehensweise im Betriebsräte-Coaching

3 Wandel der Herrschaftsformen in den Betrieben und„Subjektivierung“ der Arbeit

4 Polarisierung der Belegschaften

5 Gesundheit und Handlungsfähigkeit

6 Die Gruppe als Ort von Legitimation / Sicherheit – Unsicherheit /Konflikt und Erkenntnis

7 Die Gruppe als Ort der Erfahrungsvielfalt – Ergebnisoffenheit undProduktivität

8 Die Bedeutung der Gruppenkultur – Normen und Tabus bei derBehandlung schwieriger Entscheidungssituationen

9 Fortschritte in der Gruppe und beim einzelnen Betriebsratsmitglied –produktives Bearbeiten von Wertekonflikten

Fazit

Literatur

Sach- und Beziehungsebene sicher steuern – DieEntwicklung von Selbstkompetenz in Coaching undFortbildung mit Betriebsräten

1 Ausgangslage und Intention

2 Entwicklung der Selbstkompetenz: Sach- und Beziehungsebene sichersteuern

3 Die Person als Mittelpunkt der Gruppe

4 Im Reifungsprozess einer Gruppe sich selbst entwickeln

5 Ein Phasenmodell

5.1 Die Sicherheit auf der Sachebene ist vertraut

5.2 Das ‚Bewegen auf der Beziehungsebene’ wird entwickelt: Erkennen,worum geht es eigentlich, wenn die Sache nicht vorwärtsgeht

5.2.1 Delegieren

5.2.2 Führen

5.3 Auch Situationen gären lassen können

5.4 Die ‚richtigen’ Formulierungen in einer sachlich orientierten Kultur finden

5.5 Steuerung der emotionalen Ebene

Ausblick

Autorenverzeichnis