Ratgeber Geschäftsführer-Haftung

Strategien zur Haftungsvermeidung (S. 33-34)

Da Geschäftsführer erheblichen Haftungsrisiken ausgesetzt sind, müssen sie sich zwangsläufig mit Strategien befassen, wie sie dieses persönliche Haftungsrisiko minimieren können. Die Ansätze dazu sind unterschiedlicher Natur. Zum einen können operative Maßnahmen eingeleitet werden, die im weitesten Sinne dem Begriff der „Compliance“ unterliegen (vgl. hierzu S. 43).

Zugleich können aber auch faktisch operative Instrumente des Risiko managements eingesetzt werden und letztlich besteht die Möglichkeit, durch Aufgabenteilung, Delegationen und die Einbindung der Gesellschafterversammlung das persönliche Risiko zu minimieren. Risikomanagement Das GmbHG kennt keine Vorschrift, nach der der Geschäftsführer für ein be stimmtes Risikomanagement verantwortlich wäre. Allerdings ergibt sich ein solches bereits aus der Tatsache, dass es der Sorgfalt eines gewissenhaften Geschäftsmannes entspricht, frühzeitig Risiken zu erkennen, die die Gesellschaft und den Gesellschaftszweck als solchen gefährden. § 91 Abs. 2 AktG kennt eine solche Regelung. Dort heißt es:

91 AktG – Organisation. Buchführung

(2) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.

Dieser Grundgedanke ist auf GmbH-Geschäftsführer entsprechend anzuwenden. Konkret bedeutet dies, dass für die Gesellschaft ein Controlling aufzubauen ist, mit dessen Hilfe jederzeit die wirtschaftliche und finanzielle Lage, zugleich auch die Auftragslage und voraussichtliche Liquiditäts- und Umsatzentwicklung erkannt und dokumentiert werden können. Geschäftsführer, die ein entsprechendes System überhaupt nicht implementieren und keinerlei Möglichkeiten haben, „auf Knopfdruck“ einen Status über laufende Geschäfte und Risiken zu erhalten, setzen sich der Gefahr aus, wegen dieses Unterlassens persönlich haftbar gemacht zu werden.

Zu diesen Risiken gehören nicht nur die klassischen finanziellen Risiken. Auch muss sichergestellt werden, dass z. B. bei einer erhöhten Anzahl von erkrankten Arbeitnehmern die Fortführung der Gesellschaft weiterhin möglich ist, dass es nicht zu Produktionsausfällen kommt, dass nicht durch erhebliche mangelhafte Zuliefererteile weitergehende Schäden entstehen, dass eine Nachverfolgbarkeit von hergestellten Produkten vorliegt etc. Im Wesentlichen unterscheidet die Praxis zwischen operativen Frühwarnsystemen und strategischen Frühwarnsystemen. Die operativen Systeme beruhen auf Informationen über Erfolg und Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Instrumente hierfür sind die Bilanzanalyse und Kennzahlenrechnung.