Der Anerkennende Erfahrungsaustausch

3 Der Anerkennende Erfahrungsaustausch: (S. 154-155)

Das Führungsinstrument zum Managen von Produktivität und Ressourcen
Wie bereits deutlich gemacht, konzentrieren sich Unternehmen aus verschiedenen, zumeist komplexitätsreduzierenden Gründen auf die betriebliche Krankenquote von 3 Prozent Arbeitszeitverlust, während die restlichen 97 Prozent in Bezug auf Gesundheit und Engagement wesentlich weniger die innerbetrieblichen Diskussionen beherrschen. Statt über Fehlzeiten zu reden, könnte allerdings genauso gut über die Arbeitsfreude gesprochen werden. Mit der üblichen Erfassung von Fehlzeiten werden zudem nur jene Zeiten erfasst, die, bedingt durch Abwesenheit, augenscheinlich dem Betrieb fehlen.

Um aber ein vollständiges Bild zu erlangen, müssten in diesem Zusammenhang auch weitere Phänomene einbezogen werden, die man bei der Arbeit beobachten kann: ausufernde Sitzungen, Mehrarbeit durch betriebsbedingte Störungen und Unterbrechungen, Scheinarbeit, Dienst nach Vorschrift, gebremstes Engagement, innere Kündigung, Herumwandern, persönlich motivierte Verteilzeiten, gedankenloses oder qualitätsminderndes Arbeiten. Auch hier liegt aus betriebswirtschaftlicher Sicht Potenzial brach.

Allein die Überwindung von Behinderungen der Handlungsregulation von Büroarbeitern in der Industrie bindet laut einer arbeitspsychologischen Studie 20 Prozent der Arbeitszeit. »An den in der AIDA-Studie analysierten Arbeitsplätzen verwendeten die Beschäftigten im Durchschnitt einen Tag pro Woche darauf, Behinderungen bei ihrer Arbeit durch Zusatzaufwand auszugleichen, sie waren damit also nur zu 80 % produktiv. «115 Bei einem solchen De. zit handelt es sich nicht nur um unproduktive Zeit, der Zusatzaufwand führt auch zu psychischen Arbeitsbelastungen, die Beschäftigte unter Druck setzen oder verärgern und auf lange Sicht unzufrieden und krank machen können.

Dazu ein Beispiel: Ein gesunder Mitarbeiter teilt beim Anerkennenden Erfahrungsaustausch in einem Unternehmen des Öffentlichen Nahver kehrs mit, was ihm seit dem letzten Fahrplanwechsel auf der Seele brennt: Er sei doch nicht eingestellt, um Busse zu bewegen, sondern Fahrgäste zu bedienen. Er wollte sich schon beim Vorstand einen Termin geben lassen, hat aber doch noch einmal gezögert. Aber so kann es aus seiner Sicht nicht weitergehen, äußert er verärgert. Was war geschehen? Der Vorstand hatte beschlossen, für die so genannten Schnellbus-Linien für die Stammkunden der Region die neuesten Busse mit Klimaanlage einzusetzen, da für den verbesserten Service auch höhere Fahrpreise verlangt werden konnten.

Durch den Einsatz der besten, aber nicht zahlreich vorhandenen Fahrzeuge des Unternehmens ausschließlich auf diesen Linien kam es aber zu vermehrten Leerfahrten. Die bewusste Entscheidung des Vorstandes, hier die Stammkunden besonders zu betreuen, wurde aber nicht ausreichend den Mitarbeitern vermittelt, die diese Busse bewegen. Das hier zu Tage tretende Kommunikationsde. zit führte im Endeffekt dazu, dass die Mitarbeiter mit Unverständnis reagierten – hinzu kam, dass sie gleichzeitig zu betriebswirtschaftlich nüchternem Rechnen angehalten wurden und womöglich selbst den Gürtel enger schnallen mussten. Eine solche scheinbare Kleinigkeit kann bei einigen Mitarbeitern schon zur Verletzung des psychologischen Arbeitsvertrags führen, sehen sie doch darin einen Anschlag auf die Sinnhaftigkeit der von ihnen zu erbringenden Dienstleistung.

Das Beispiel belegt auch, dass viele die Arbeit nicht nur als Last emp. nden. Für sie ist ihre Arbeit neben Anstrengung auch Anregung. Sie ist dem Menschen eben unentbehrlich, nicht weil die Notdurft des Lebens sie erzwingt, sondern weil das Leben ohne Arbeit leer erscheint. Solche befriedigenden Aspekte der Arbeit und des Unternehmens gibt es für eine relativ große Gruppe von Mitarbeitern. Diesen Mitarbeitern ist die Arbeit ein guter Teil Selbstverwirklichung. Warum aber nicht allen Mitarbeitern? Warum ist Arbeit manchmal nicht so spannend, herausfordernd und für den Einzelnen bewältigbar, dass man keine Minute versäumen möchte? Warum . ndet sich im Unternehmen für die Mitarbeiter keine ausreichende soziale Ansprache? Warum fühlen sie sich hier nicht aufgehoben?