Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung

Vorwort der Autoren

Was macht Toyotas Stärke aus?

Auf diese Frage werden vermutlich viele Menschen antworten, dass es die „Verbesserungskultur am Gemba“ sei.

Unter dem Begriff „Kaizen“ weltweit bekannt geworden, gilt „Verbesserung“ als das Prinzip, welches das Toyota-Produktionssystem repräsentiert. Und selbstverständlich ist die tägliche Verbesserung am Arbeitsplatz eine wesentliche Kraftquelle, die das Unternehmen Toyota stützt.

Gleichwohl ist der Eindruck weit verbreitet, dass Toyota zwar in der Lage sei, Alltagsprobleme zu lösen, aber nicht sonderlich innovativ. Das kann ein Image sein, welches japanischen Unternehmen allgemein anhängt, aber immer wieder werden fehlende Innovationsfähigkeit und langweilige Produkte bemängelt.

Aber wie kam es dennoch dazu, dass Toyota in der Lage war, ein innovatives Produkt wie den Prius zu entwickeln und auf den Markt zu bringen? Und woran liegt es, dass Toyota auch in der Brennstoffzellentechnologie anderen Unternehmen einen Schritt voraus ist?

Wenn man über Verbesserung / Kaizen spricht, stellen sich die meisten Menschen vor, dass dadurch täglich die kleinen Probleme (im Sinne von Widrigkeiten und Hemmnissen) des Alltags gelöst werden. Diese führten zu vielen kleinen Verbesserungen, und diese kleinen effizienzsteigernden und kostensenkenden Maßnahmen ermöglichten in ihrer Kumulation das Weiterkommen.

Aber das ist nur die eine Seite der „Verbesserung“.

Sicherlich kann „Verbesserung (Kaizen)“ als Reaktion auf ein offenkundiges Ereignis erfolgen. Doch auch durch eine proaktive Identifizierung und bewusste Formulierung von Problemen im Sinne von Aufgaben, die noch auf eine Lösung warten, können Verbesserungen erzielt werden. In letzteren Fällen wird eine Zielvorstellung von dem, „wie man / es sein sollte (Arubeki Sugata)1“ bewusst gesetzt. Damit man sich bis zum gesetzten Ziel-Zustand weiterentwickeln kann, wird dann eine Aufgabe präzise formuliert und gestellt.

Bei Toyota nennt man die erstere Kategorie „Lösung eines aufgetretenen Problems2“ und die letztere „Lösung eines gesetzten Problems“ (ausführlich ab Seite 44)3.

Im Allgemeinen assoziiert man die Kaizen-Kultur von Toyota mit der Lösung von bereits aufgetretenen Problemen. Genauso wichtig ist es aber zu wissen, dass am Gemba4 auf der einzelnen Mitarbeiterebene die „Problemlösung“ grundsätzlich als etwas praktiziert wird, bei dem unter dem Begriff „Problem“ etwas zu verstehen ist, was man als eine gezielt zu lösende Aufgabe zuallererst präzise formulieren muss.

Jedes problematische Phänomen in eine Fragestellung zu verwandeln, die man zuerst präzise beschreiben muss, um strukturiert bei der Lösung vorgehen und sich dem eigenen Zielbild annähern zu können, bildet die Basis einer Innovationskultur, die disruptive Produktinnovationen wie z.B. den Prius ermöglicht.

Innovationsfähigkeit ist somit die Verlängerung der täglichen Verbesserungskultur am Gemba – dies zu behaupten, ist gewiß nicht übertrieben.

Vielleicht geht es auch Ihnen am Arbeitsplatz wie so vielen Menschen auch:

Alle Gründe für diese Probleme (im Sinne von Schwierigkeiten und Hindernissen)5 sind tatsächlich in der mangelnden Problemlösungsfähigkeit zu finden.

Bei Toyota werden Probleme laufend durch die tägliche Übung in der Problemlösungsmethodik gelöst.

Es geht hier um eine Denkschule, wie man Probleme identifiziert und eingrenzt, um sie dann im Sinne einer klaren Aufgabenstellung präzise beschreiben zu können. Auf diese Weise kann man die Arbeitsweise dramatisch verändern, was sich im Nachgang in den Ergebnissen zeigt.

Die Aufgabe eines Trainers ist es nicht, Probleme ausfindig zu machen und sie zu lösen. Vielmehr soll jeder einzelne Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, Probleme selbst zu identifizieren und seinen Verstand zu nutzen, um diese zu lösen. Die Aufgabe eines Trainers ist es, die Mitarbeiter darin zu schulen.

Nur auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass nicht in dem Augenblick, wo ein Trainer den Gemba verlässt, gleich wieder das nächste Problem auftaucht, das von den Mitarbeitern vor Ort nicht gelöst werden kann.

OJT Solutions Inc.

1 Der zentrale Begriff bei der Problemlösung lautet „Arubeki sugata (在るべき姿)“. Er wird in der westlichen Lean-Literatur je nach Kontext unterschiedlich übersetzt, und häufig mit den Begriffen Vision, Ziel, Ziel-Zustand oder Nordstern belegt. Wörtlich bedeutet es „Sein-Soll-Gestalt“, wobei Sugata nur die Gestalt von beseelten Wesen oder von diesen „mit Herzblut gestalteten“ Dingen meint. Korrekt übersetzen ließe sich der Begriff nur annähernd mit „Wie man/es sein/werden will/soll/sollte. Die Vieldeutigkeit und diese Denkweise ist das Resultat der japanischen Grammatik, in der das Verb zwischen Numerus, Genus und Person nicht unterscheidet, und das Präsens sowohl mit dem Futur als auch mit dem Konjunktiv identisch sein kann. Ich habe hier im Text die Formel „wie man/es sein sollte“ verwendet, um zu verdeutlichen, dass der angestrebte Ziel-Zustand des Objekts immer nur als Ausdruck eines subjektiven Willens zu verstehen ist. Der Idealzustand der Dinge wird nur als Ausdruck eines subjektiven menschlichen Willens verstanden, der einer individuellen „Zielvorstellung“ folgt. Ein „objektives“ und „absolutes“ Arubeki Sugata von Sachzielen, welches unabhängig ist von mir und meinem Ideal, wie ich selbst sein möchte, existiert in diesem Kontext nicht. Die Kunst besteht darin, trotz der individuellen Perspektiven (die der Tatsache geschuldet sind, dass man nie in eines anderen Menschen Haut steckt), gemeinsam an der Verwirklichung eines vereinbarten Idealzustands zu wirken. Das ist die Grundeinstellung, der man sich bewusst sein muss. Daraus ergibt sich: Nur wenn man weiß, wie man sein will, weiß man, wie es sein soll. Auch impliziert dieser Begriff, dass es bei dem Arubeki Sugata darum geht, wie man/etwas sein sollte, und niemals um die Frage, was man haben will.

2 Hasseigata Mondaikaiketsu 発生型問題解決 Setteigata Mondaikaiketsu 設定型問題解決

3 Eine Besonderheit bei Toyota: viele Begriffe werden abweichend von der japanischen Standard- und Alltagssprache mit einer unternehmenseigenen besonderen Bedeutung aufgeladen. In etwa lässt es sich vergleichen mit der Waidmannssprache oder anderen Berufssprachen (Bäckersprache, Färbersprache etc.), die für bestimmte zentrale Begriffe einen ganz speziellen Sprachgebrauch etabliert haben, der für Außenstehende verwirrend oder unverständlich ist.

Der Begriff „Problem“ wird bei Toyota nicht immer im Sinne der Alltagssprache verwendet, in der mit dem Wort „Schwierigkeiten“ oder „widrige Vorfälle“ gemeint sind. Die Definition des Wortes Problem innerhalb der „Problemlösung“ à la Toyota ist eher wie in der Mathematikwissenschaft zu verstehen: ein Problem ist eine bewusst und präzise formulierte, klar definierte ungelöste Aufgabe, welche man sich zu lösen vornimmt. Die Gleichsetzung von „Widrigkeit“ mit „einer klar zu umreißenden Aufgabe, die man lösen will“ im unternehmensinternen Sprachgebrauch führt dazu, dass alle Mitarbeiter gleich nach Firmeneintritt bewusst und unbewusst diese Sichtweise übernehmen: Jede Schwierigkeit, mit der man im Alltag konfrontiert wird, wird automatisch als ein „problema“ verstanden, d.h. in eine zu lösende Aufgabe verwandelt, die man präzise zu formulieren und handzuhaben hat, um sie lösbar zu machen. Diese Grundhaltung befähigt die Mitarbeiter, sich den Dingen und Schwierigkeiten niemals auszuliefern, sondern gedanklich immer „Herr der Lage“ zu bleiben, um alle Dinge in den Griff zu bekommen. Diese Einstellung wiederum führt zur immer besseren Beherrschung der Prozesse, des Materials und der Werkzeuge, sowohl auf der individuellen als auch auf der unternehmensweiten Ebene, und auf diesem Wege zur exzellenten Unternehmensperformance.

Auch wird in diesem Buch ebenfalls deutlich, dass die Mitarbeiter des Unternehmens sich dieses besonderen Sprachgebrauchs nicht unbedingt bewusst sind. Zumindest wird so getan, als sei es das Selbstverständlichste auf der Welt, dass ein „Problem“ immer sowohl eine Schwierigkeit als auch eine...