Personalcontrolling - Personalbedarf planen, Fehlzeiten reduzieren, Kosten steuern

8 Welche Kennzahlen werden wirklich benötigt? (S. 174-175)

8.1 AZ Rad: Die „Piloten" wollen ein Management

- Cockpit Die Geschäftsleitung der AZ Rad hat sich mit einem neuen Auftrag an den Personalleiter gewandt: Neben dem Personalbericht (siehe Kapitel 5), der nun seit einiger Zeit monatlich erscheint, wollen die Geschäftsführer ergänzend und vor allem umfassend informiert werden. Sie hätten da einmal etwas von einem „Management- Cockpit" gehört, das übersichtlich über Personalkennzahlen informiert und so eine optimale Steuerung ermöglicht. Der Personalleiter vereinbart nach Rücksprache mit seinem Personalcontroller ein Treffen, um dann gemeinsam die Anforderungen zu konkretisieren. Was gilt es zu bedenken? Welche Daten eignen sich für dieses Vorhaben? Was will die Geschäftsleitung steuern?

Alle wollen Kennzahlen? Alle wollen Informationen!

Der Begriff „Kennzahl" mit allen darauf basierenden Konzepten (z. B. Balanced Scorecard) scheint eine magische Wirkung auszuüben. Der Ruf nach einem „Kennzahlensystem" steht jedoch oft stellvertretend für einen subjektiv empfundenen, diffusen Informationsmangel. Strukturiert und systematisch aufbereitete Informationen werden erwartet, aber nur in den seltensten Fällen erfolgt auch eine inhaltliche Konkretisierung dieses Anspruchs.

Leistungsvereinbarungen zwischen Management und Controlling sind die Ausnahme. Die „Verständnis-Schere" zwischen der akribischen Arbeitsweise des Controllings und dem Anspruch des Managements nach schnellen Informationen, die dafür gern einmal „quick and dirty" erhoben werden dürfen, öffnet sich immer weiter. Wie schön wäre es doch, unternehmerische Entscheidungen anhand von wenigen kumulierten Ergebniswerten fest machen zu können! Es drängt sich der Eindruck auf, dass die komplexen Strukturen heutiger Konzerne und Unternehmen sowie die schnellen Veränderungen und kaum überschaubaren Abläufe den Wunsch nach Einfachheit, Übersichtlichkeit und Verstehen enorm verstärken. Die Ursache dafür liegt einerseits in externen Faktoren, die auf die Unternehmen wirken, andererseits in Veränderungen im Controlling selbst.

Zu den externen Faktoren zählen gestiegene rechtliche Anforderungen (z. B. Jahresabschluss), die zunehmende Internationalisierung sowie gestiegene Kundenbedürfnisse. Neue Controllinginstrumente und die sich kontinuierlich verbessernden ITMöglichkeiten unterstützen die Controller auf ihrem Weg zur Perfektion 12. Während Prof. Dr. Jürgen Weber im Editorial des Buches Controlling einfach gestalten eine „Entfeinerung des Instrumentariums" und einen „Weg zu mehr Einfachheit und Verständlichkeit des Controllings" postuliert, findet sich in einem Beitrag von Prof. Dr. Günter Cisek die indirekte Forderung an die Manager im Unternehmen, intellektuell mit der Entwicklung ihrer Bezüge mitzuhalten. Er habe es schon in den sechziger Jahren nicht verstanden, warum Top-Manager im Vertrauen auf das seinerzeit in Mode kommende „einseitige so genannte Chefdatenblatt … mit dreister Schlichtheit daran glaubten, die Problemsituation wichtiger Vorstandsentscheidungen sei auf einer Seite darzustellen".