Innovative Personal- und Organisationsentwicklung

Analyse von Arbeitsanforderungen zum Gestalten kooperativer Tätigkeiten (S. 3-4)
Winfried Hacker

1. Einordnung

Die – zumindest publikatorische – Aufmerksamkeit, die der Gruppenarbeit geschenkt wird, kann davon ablenken, dass es neben den vermutlich seltenen rein individuellen Arbeitstätigkeiten zahlreiche unterschiedliche Arten des Zusammenarbeitens (Kooperierens) gibt. Nicht alle Arten dieses Kooperierens dürften als Gruppenarbeit bezeichnet werden. Beispielsweise gibt es die beständige Zusammenarbeit zweier Personen, die als „Dyade“, aber meist nicht als Gruppe bezeichnet wird, das hochbedeutsame gelegentliche, informelle kooperative Problemlösen von entwerfend Tätigen gegebenenfalls fast nebenbei, am Kaffeeautomaten (Römer, Weißhahn, Hacker, Pache & Lindemann, 2001), die wechselseitige Vertretung beim Bedienen beispielsweise von Maschinen oder beim Überwachen von Automaten zur Pausenüberbrückung, die trotz hoher Produktivitätsgewinne ebenfalls nicht als Gruppenarbeit bezeichnet zu werden pfl egt oder das wechselseitige Unterstützen räumlich benachbarter oder organisatorisch verbundener Arbeitender bei gelegentlichen Störungen oder Drucksituationen. Diese vielfältigen Möglichkeiten kooperativen Arbeitens versprechen Vorteile fertigungstechnischer, betriebswirtschaftlicher und/oder sozialer Art. Sie betreffen eine erhöhte Flexibilität für den marktbezogenen Produktwechsel, höhere Arbeitsmittelauslastung, Ersparnis von Personalkosten beim unteren Management und wegen besserer Vertretbarkeit der Beschäftigten untereinander auch beim ausführenden Personal, Anforderungsvielfalt und Tätigkeitsspielräume im Sinne vollständiger Tätigkeiten, die durch kooperative, gruppenbezogene Arbeitsbereicherung zu erreichen sind und verbesserte intrinsische Arbeitsmotivierung, abwechslungsbedingte Entlastung, erweiterte Lernangebote sowie mehr soziale Unterstützung wegen der erweiterten Kooperation (z.B. Antoni, 1992a, b).

Vergleichbare Vorteile werden auch für die Gruppenarbeit im Arbeitsprozess im engeren Sinne der sogenannten qualifi zierten Gruppenarbeit oder Teamarbeit im Sinne der VDI-Richtlinien 2807 erwartet, obgleich Befunde methodisch unanfechtbarer empirischer Felduntersuchungen in der Wirtschaft hierzu nicht häufi g und ihre Ergebnisse nicht einheitlich sind (zusammenfassend z.B. Antoni, 1992a, b, Brandstätter, 1987, Tschan, 2000, Witte, 1983, 1998).

Eine erste Erklärung könnte sein, dass es „den“ oft gesuchten Leistungsvorteil von Gruppen nicht gibt. Ob in Gruppenarbeit oder in Einzelarbeit bessere Leistungen erzielt werden, könnte in erster Linie von der Arbeitsaufgabe abhängen. Falls die Aufgabe effi zientere Leistungen bei Gruppenarbeit ermöglicht, müssen des Weiteren die geeignete Gruppenstruktur entwickelt und eine gruppenbezogene Ausbildung gewährleistet sein.

Eine zweite Erklärung könnte darin bestehen, dass auch ohne direkten Mengen- oder Gütegewinn, also ohne einen Leistungsvorteil der Gruppe, mehrere indirekte, wirtschaftliche und soziale Gründe bei geeigneten Aufträgen und Ausführungsbedingungen für Gruppenarbeit sprechen können. Dazu gehören die erwähnten möglichen Vorzüge für die Flexibilität und/oder für eine beanspruchungsgünstigere und lernförderlichere – kurz menschengerech tere – Erwerbsarbeit.

Beide Erklärungsmöglichkeiten machen verständlich, dass auch beim Erwägen von Gruppenarbeit zunächst Arbeitsanalysen erforderlich sind, welche die fraglichen Arbeitsaufträge sowie die weiteren Voraussetzungen von lohnender Gruppenarbeit untersuchen und Gestaltungsalternativen – etwa bereicherte Einzelarbeit oder andere Formen kooperativen Arbeitens – prüfen.

2. Prospektive Arbeitsgestaltung – Voraussetzungen und Vorgehen

Bei der Qualität von Erzeugnissen ist es selbstverständlich, dass diese erzeugt werden muss und nicht nachträglich in das Erzeugnis hineinkontrolliert werden kann. Bei der Arbeitsgestaltung ist das weniger selbstverständlich: Üblicherweise erfolgt die Arbeitsgestaltung nachträglich, korrigierend, indem im Sinne einer Reparatur-Ergonomie beim Ausführen von Arbeitstätigkeiten zu Tage tretende Mängel, beispielweise Gesundheitsgefahren oder Quellen von Langeweile oder Dequalifi kation, mehr oder weniger ursächlich verringert oder behoben werden. Nicht selten sind diese nachträglichen Änderungen teurer als es ein rechtzeitiges Berücksichtigen bei der Erstauslegung gewesen wäre.

Entwerfen kann man langweilende, krankmachende oder intrinsisch motivierende und trainierende Tätigkeitsangebote.

Weil über die Ziele hinlängliche Übereinstimmung besteht, könnte alles geklärt erscheinen: Angebotene Tätigkeiten sollen effi zient sein, indem sie forderungsgerecht ausführbare, schädigungs- und beeinträchtigungslose sowie gesundheits- und lernförderliche sowie kooperatives Ausführen ermöglichende – und dadurch motivierende – qualifi zierte Facharbeit sind. Leider sind aber Ziele nicht mehr wert als ihre Operationalisierungen. Sie ist erforderlich in Be griffen prospektiv gestaltbarer, erwünschter und zu vermeidender Tätigkeitsmerkmale.

Eine erprobte Möglichkeit zum Handhabbarmachen bietet das Konzept der vollständigen Tätigkeit. Vollständig ist eine Tätigkeit in sequentieller Hinsicht, wenn sie neben den Ausführungsfunktionen auch umfasst:

- Vorbereitungsfunktionen (das Aufstellen von Zielen, das Entwickeln von Vorgehensweisen, das Auswählen zweckmäßiger Vorgehensvarianten),
- Organisationsfunktionen (das Abstimmen der Aufgaben und ihrer Ausführung mit anderen Menschen) und
- Kontrollfunktionen, durch die der Arbeitende Rückmeldungen über das Erreichen seiner Ziele sich zu verschaffen in der Lage ist.