Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests

10. LEA – Leadership Effectiveness Analysis Rolf Rüttinger (S. 259-260)

10.1 Theoretische Quellen

Entwickelt und weltweit vertrieben von der Management Research Group in Portland, Maine, USA, ist die LEA Leadership Effectiveness Analysis eine schriftliche Stichprobe führungsrelevanter Verhaltensweisen. Ziel der LEA ist es, einer Führungskraft dabei zu helfen, besser als bisher zu erkennen, wie ihr Führungsstil zu der jeweiligen Führungssituation (Aufgabe, Strategie, Mitarbeiter, Ergebnisdruck, Klima, gelebte Kultur u. Ä.) passt. Diese Analyse ist zweifellos aufschlussreich und interessant, wichtiger sind jedoch die praktischen Konsequenzen, die daraus gezogen und in einem Aktionsplan zusammengefasst werden.

LEA ist kein Test und schon gar kein Persönlichkeitstest. Bei LEA kann man nicht wie bei einem Leistungstest mit einem feststehenden Cut-off »durchfallen « (z. B. durch negative Aussagen wie: »Ein Intelligenzquo tient von unter 100 bedeutet relativ zur Vergleichsgruppe eine unterdurchschnittliche Intelligenz«).

Da Führungskräfte mit eventuell völlig konträren Persönlichkeitszügen (Introversion, Extraversion, emotionale Stabilität, Sensibilität u. Ä.) unter dem Strich zu gleich guten oder schlechten Ergebnissen mit ihren Mitarbeitern kommen, ist die Persönlichkeit einer Führungskraft bei der LEA nicht von unmittelbarem Interesse.

Was zählt ist das, was eine Führungskraft tut bzw. unternimmt, also das auch von anderen beobachtbare Verhalten. Diese Konzentration auf das Verhalten ist auch darauf zurückzuführen, dass sich die Persönlichkeit eines Menschen, wenn überhaupt, nur langfristig, unter günstigen Umständen und durch einen erhebliche Beratungsaufwand verändern lässt.

Führungsverhalten dagegen – z. B. gegenüber leicht desorientierten Mitarbeitern größere Klarheit in Bezug auf die Strategie, die Ziele, die Prioritäten und Erwartungen in einer Abteilung herstellen – lässt sich ohne Aufwand kurzfristig verändern. LEA mit ihren 22 Verhaltensdimensionen basiert nicht auf einem theoretischen Modell darüber, wie man »idealerweise« oder »richtig« zu führen hat, was aufgrund des situativen Aspekts jeglicher Führung auch irreal wäre. Effektives Verhalten (»die richtigen Dinge tun« versus »die Dinge richtig tun«) ist dabei definiert als das dynamische und komplexe Zusammenspiel unterschiedlicher Verhaltensweisen in einer konkreten Führungssituation. So führt z. B. jemand, der viel an seine Mitarbeiter delegiert, in diesem Punkt vielleicht effizient, mit Sicherheit aber nicht effektiv, wenn den Mitarbeitern gleichzeitig Erwartungen unklar sind und sie nicht wissen, worauf es eigentlich ankommt.

10.2 Historischer Abriss der LEA

Von der Idee her basiert die LEA auf einer umfassenden Sammlung effektiver, zielführender Führungsverhaltensweisen, die zur Definition von ursprünglich 35 Verhaltensdimensionen bzw. Skalen führte, welche später auf 22 reduziert werden konnten. Entscheidendes Kriterium bei der Auswahl der Skalen war ihre Trennschärfe, d. h., sie überlappen sich inhaltlich nicht. Dabei ergaben sich Mitte der 1990er-Jahre zwei Grundtendenzen beim Führen von Mitarbeitern: Management und Leadership, die als zwei Seiten einer Medaille fungieren.