Die Familie und ihr Unternehmen

Kapitel 5

Unternehmensfortführung durch Dritte (S. 177-176)

Die Geschäftsführung durch fremde Dritte

Familienunternehmen sind – um im bereits oben gewählten Bild zu bleiben – wie die Muster eines Kaleidoskops – nicht eines gleicht dem anderen. Das gilt auch für die Art der Führung. In der ersten Generation wird das Unternehmen meist noch vom Gründer allein geführt. In der zweiten Generation tauchen dann schon die ersten Fremdgeschäftsführer auf – entweder als alleinige Nachfolger des Seniors oder innerhalb einer »gemischten« Geschäftsführung als Partner des Juniors.

Doch stets geht es um dieselben Fragen: Ist der Senior denn überhaupt bereit, abzugeben? Kann er denn wirklich loslassen? Viel zu oft ist nur der »Geist willig, aber das Fleisch schwach«. Ich erinnere mich an ein Beispiel, bei dem es mehrere untaugliche Versuche des Seniors gab, sich aus der Geschäftsführung zurückzuziehen. Seine Mitgeschäftsführer tauschte er jedes Mal, kurz bevor es soweit war, wegen angeblicher Unfähigkeit aus und regierte dann wieder allein.

In Zeiten, in denen er einen Geschäftsführer neben sich hatte, griff er ständig ins Tagesgeschehen ein und trieb so über kurz oder lang jeden wieder aus dem Hause. Der Senior kennt sein Unternehmen bis ins letzte Detail. Er weiß dies sehr genau, hält sich daher immer noch für den Besten. Von dieser festen Überzeugung ist er auch durch wohlmeinende Dritte nicht abzubringen. Viele Senioren wünschen sich zwar nach außen hin einen fähigen und starken Nachfolger, aber sie handeln nicht danach. Sie halten sich stets ein Hintertürchen offen, um schnell wieder an die Macht zurückkehren zu können. So werden beispielsweise Kinder, die sich als unfähig erwiesen haben, entgegen früheren Bekundungen schließlich doch wieder ins Unternehmen aufgenommen, weil sie dem Senior nicht gefährlich sind.

Trotz alledem können Familienunternehmen für externe Manager sehr attraktiv sein. Die Herausforderungen sind besonders groß und die Möglichkeiten, ihnen gerecht zu werden – wenn die Chemie stimmt –, aussichtsreich. Oft entwickelt sich zwischen Eigentümern und Fremdgeschäftsführer ein enges Vertrauensverhältnis.

In diesem Zusammenhang verweise ich immer auf meine Erfahrungen aus einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie, wo Hauptgesellschafter und Fremdgeschäftsführer gleichberechtigt zusammen arbeiten: Beide vertrauen einander und ergänzen sich fachlich ideal. Der Fremdmanager erfüllt seine Aufgaben so, als wäre er in seinem eigenen Unternehmen tätig. Beide nehmen aufeinander Rücksicht. Der Fremdmanager stärkt den Gesellschafter in seiner Rolle als Repräsentant nach außen und kann dafür seine unternehmerischen Vorstellungen nach innen voll verwirklichen. Beide arbeiten ohne Ressortaufteilung und achten auf schnelle und vollständige Informationen untereinander.

Der familienfremde Geschäftsführer ist die motorische Kraft im Unternehmen. Er treibt die Dinge voran, trifft aber strategische Entscheidungen stets nur in Abstimmung mit dem Gesellschafter. Dieser hält sich operativ bewusst zurück und lässt dem Familienfremden den Vortritt. Dadurch sind dessen Kompetenz und Akzeptanz bei den Mitarbeitern ständig gestiegen. Aber ich kenne auch negative Beispiele: Die Geschäftsführung ist funktional in die Ressorts Technik, Verwaltung und Vertrieb gegliedert.

Zwei der drei Geschäftsführer sind Familienfremde. Vorsitzender der Geschäftsführung ist der Hauptgesellschafter. Dieser respektiert keine Kompetenzabgrenzungen, er greift permanent in die Ressorts seiner Kollegen ein und setzt sich über die bestehende Geschäftsordnung hinweg. Er legt seine eigenen, persönlichen Vorstellungen als unverrückbare Richtschnur an die anderen Ressorts an, er lässt sich von Eitelkeiten und Empfindsamkeiten leiten und politisiert alle Entscheidungen. Dadurch sind die Fremdgeschäftsführer hochgradig frustriert und in ihrer Durchsetzungsfähigkeit eingeschränkt. Sie leben letztlich in der inneren Emigration.

Ein verbreitetes Hindernis für einen erfolgreichen »Quereinstieg« eines Fremden ist die misstrauische Grundhaltung vieler Eigentümer, durch die vielfach der Stil des gesamten Unternehmens negativ geprägt wird. Diese Einstellung erschwert jede für das Familienunternehmen notwendige »Blutzufuhr « durch qualifizierte Kräfte von außen.