Kampf den Renditekillern: Wie das Management rechnen muss, um böse Überraschungen zu vermeiden

5 Portfolio-Sabotage (S. 72-73)

»Die Entschlüsse eines Menschen können nicht besser sein als die Informationen, die er hat.« (Emil Oesch)

»›Never change a winning team‹ ist gut und schön – aber wenn man nicht weiß, wo die Gewinner sitzen?« (Entnervter Geschäftsführer)

Fallbeispiel: Die Beinahe-Katastrophe

Haben Sie bei einigen Entscheidungen auch manchmal das nagende Gefühl, dass Sie irgendetwas übersehen haben könnten? Das Gefühl trügt selten. Bei den meisten Entscheidungen wird etwas übersehen. In der Regel ist es der Portfolio-Effekt. Dazu ein Beispiel.

Dem Werkzeugbauer im Norden Deutschlands geht es in allen Belangen gut. Jährlich mehren sich die Marktbereiche, in denen er Qualitätsführerschaft erringt. Der Gewinn liegt bei 40 Millionen, die Umsatzrendite ist zweistellig. Die fünfköpfige erweiterte Geschäftsführung denkt proaktiv und beschließt im Frühjahr 1998: »Wir sind sehr erfolgreich. Trotzdem haben wir zu viele Bereiche, in denen wir unsere Ressourcen verzetteln. Lasst uns unsere Kernkompetenz stärker herausstellen.« Das Vorhaben entspricht genau dem, was die Managementlehre vorschreibt:

Ressourcen konzentrieren, Kernkompetenzprofil schärfen, schlank und schlagkräftig werden. Also arbeitet die Geschäftsführung ein »Streamline-Konzept« aus, das unter anderem folgende Punkte enthält: Die Sonderfertigung soll auf das Wesentliche beschränkt werden: »Die kostet doch nur und bringt nicht viel.« Einige Geschäftseinheiten sollen verkauft werden, zum Beispiel ein französisches Joint Venture: »Ist zwar ein interessantes Feld, aber nicht das, wofür wir in Zukunft stehen wollen.« Die Kaufverträge und die Reorganisationspläne sind bereits ausgearbeitet, da passiert etwas Unvorhergesehenes.

Ein junger, aufstrebender Inlands-Controller vergisst für einen Abend seine »eigentliche« Arbeit, nämlich ellenlange Zahlenkolonnen zu produzieren, die keiner liest, und versucht sich an einer so genannten Renner-Penner-Analyse. Er rechnet etwas umständlich und in »Handarbeit« auf seinem Standard-Controlling-Programm einige Stichprobenbeispiele für einzelne Produkte durch, weil er sich fragt, welche davon Gewinn, welche Verlust bringen. Irgendwann rutscht er eher zufällig in die Zahlen der Geschäftsfelder. »Nur so zum Spaß« überträgt er die Renner-Penner-Perspektive auf die großen Bereiche der Unternehmenspolitik. Und wundert sich.

Als er anderntags seinem Vorgesetzten von seiner wundersamen Entdeckung berichtet, sagt dieser: »Wieso? Was reden Sie da? Alle unsere Zahlen sind doch im Normalbereich!« Er bezieht sich dabei auf die klassischen Zahlen Umsatz, Gewinn, Rendite, Auftragslage etc. Damit begeht er zunächst

Rechenfehler 6: Wer hoch aggregiert rechnet, rechnet höchstwahrscheinlich falsch.

Einen Spezialfall dieses Rechenfehlers haben wir bereits in Kapitel 2 kennen gelernt: Da wurde mit dem Umsatzplus, ebenfalls einer hoch aggregierten Zahl, fehlgeplant. Rechenfehler 1 ist quasi die umsatzspezifische Selbstsabotage-Spezialversion von Rechenfehler 6.