Wertschöpfung durch Management Consulting - Research in Progress

Controlling als Risikofaktor. Ein beratungsorientierter Ansatz zur Risikobewältigung (S. 59-60)


Jens-Rüdiger Olesch


Im Rahmen der Risikosteuerung von Unternehmen kommt dem Controlling eine besondere Bedeutung zu. Die Frage nach den Risiken durch das Controlling selbst wird jedoch kaum diskutiert. Dieser Tatbestand beinhaltet ein Dilemma für das Management: das Unternehmenscontrolling als betriebswirtschaftlicher Begleiter im Rahmen der Führungs- und Steuerungsaufgaben wird selbst zum Risikofaktor und kommt als Regulativ in eigener Sache kaum in Frage. Der folgende Beitrag ist der Reflexion dieses Problems gewidmet und beleuchtet systematisch Ursachen und Lösungsansätze. Wie gezeigt wird, könnte hierbei das Consulting eine bedeutende Rolle bei der Bewältigung von Risiken, die durch das Controlling entstehen, einnehmen.

With reference to corporate risk management, corporate controlling is regarded to play a substantial role when supporting managers in identifying and managing risks. However, only marginal attention is given to risks resulting from corporate controlling itself. For managers, this fact determines a dilemma. The corporate controlling in its management support function becomes a risk factor of its own and, at the same time, can hardly regulate itself properly. This article analyses this problem systematically and examines its causes and possible solutions. It is shown, that consulting could play an important role in coping with risks that are caused by corporate controlling.

1 Einleitung


Rolle und Aufgabendifferenzierung des Controllings im Kontext der Unternehmensführung sind durchaus vielschichtig ausgeprägt. Controller nehmen unterschiedliche Rollen wahr und werden dabei als koordinierende und dispositive Akteure tätig. Sie sind sowohl buchhaltungs- als auch führungsorientiert und übernehmen mehr und mehr die Aufgabe von betriebswirtschaftlichen Beratern im Unternehmen. Bezüglich der Abgrenzung des Controllings zu anderen Funktionen weitet sich das Blickfeld bis hin zur Internen Revision. Andererseits wird Controlling nicht nur als Institution betrachtet, sondern vielmehr als gemeinsamer Denkansatz von Managern und Controllern, aus dem sich der institutionalisierte Controllingprozess als Schnittmenge beider Akteursbereiche ergibt.

»Management« wird verstanden als die Führungsfunktion in Unternehmen. Hierbei wird grundsätzlich nicht in einzelne Führungsebenen unterschieden. Vielmehr wird unterstellt, dass Führungsaufgaben sich auf die Bewältigung von Umweltveränderungen des Wirksystems »Unternehmung« beziehen. Manager sind in diesem Kontext also alle mit der Bewältigung von Umweltveränderungen befasste Personen. Allerdings muss hierbei gelten, dass die Rolle des Managers auch ein Mindestmaß an Entscheidungs- und Anordnungskompetenz beinhaltet, damit Führung auch gestaltbar und in Maßnahmen umsetzbar ist. Hierbei wird unterstellt, dass Controller als objektive Begleiter der Entscheidungsträger das notwendige Maß an Unabhängigkeit und gleichzeitig an Loyalität mitbringen, das ihnen die Rolle als kritisches Gegenüber des Managements sichert. Controller stellen ihr Faktenund Methodenwissen zur Verfügung und wirken somit als betriebswirtschaftlicher und risikobezogener Reflektor im Entscheidungsprozess.

Manager sind als Akteure mit der Bewältigung von Unsicherheit und Risiko befasst. Dabei beziehen sich ihre Entscheidungen und Handlungen auf unterschiedliche interne und externe Bestimmungsgrößen des Unternehmensgeschehens, die durch ein hohes Maß an Komplexität beschrieben sind. Controller übernehmen in der Unterstützung der Manager in diesem Bezug verschiedene Rollen und Aufgaben.