Vertriebs- und Kundenmanagement: Marketingmethoden im Einsatz

Kapitel 13

Kundenmanagement in wachsenden Märkten (S. 247-248)

von Ralf Wagner

13.1 Einführung

Das Verhältnis von Kundennähe und Kundenzufriedenheit einerseits und Unternehmenserfolg andererseits ist in den jüngsten Forschungsanstrengungen zum Kundenmanagement vielfach geprüft und bestätigt worden (einen Überblick bieten Stauss (1999) und Krafft (2002). Die Umsetzung geeigneter Maßnahmen erfolgt im Rahmen des Relationship-Marketings als Alternative zum traditionellen Marketing-Mix-Management. Vielfach wird die Notwendigkeit des Wechsels hin zum Relationship-Marketing mit gesättigten Märkten und zunehmender Wettbewerbsintensität begründet (z. B. Grönroos (2000) und Homburg, Koschate (2002)), wie sie derzeit in Nordamerika und Westeuropa vorherrschend sind. Für diese Märkte liegen bereits zahlreiche Untersuchungen zur praktischen Ausgestaltung der Marketingmaßnahmen vor (einen Überblick bieten Harker (1999) und Egan (2000)).

Für wachsende Märkte, die durch Innovationen erst geschaffen (z. B. DVD- und MP3-Player in der Unterhaltungselektronik), durch die Lockerung staatlicher Monopole belebt (z. B. Telekommunikation) oder gar durch den Wandel der Wirtschaftsordnung hin zur Marktwirtschaft in einzelnen Ländern (z. B. China oder osteuropäische Staaten) überhaupt erst zugänglich werden, fehlen systematische Untersuchungen zur Ausgestaltung des Relationship-Marketings. Dieser Mangel an systematischen Untersuchungen ist in der Literatur vielfach aufgezeigt worden (z. B. Sheth, Sisodia (1999), Price, Arnould (1999) und Varadarajan, Jayachandran (1999)). Day, Montgommery (1999) und Coviello et al. (2002) bewerten die Frage, wie die Unternehmen in der Praxis ihre Kundenbeziehungen tatsächlich gestalten, als eine der fundamentalen Herausforderungen an die aktuelle Marketingforschung. Ein grundlegender Einwand gegen viele der bisher publizierten Arbeiten zum Relationship- Marketing ist die eingeschränkte Nutzbarkeit der Resultate für Marketingpraktiker (Brown (1998), O'Driscoll, Murray (1998) und Egan (2000)). Die Lücke zwischen theoretischen Erkenntnissen und den Alltagserfahrungen der Manager ist der Auffassung von Lilien et al. (2002) folgend nicht durch neue Methoden und Modelle, sondern durch die Bezugnahme auf reale Märkte zu schließen.

Vor dem Hintergrund dieser Defizite ist das Ziel dieses Beitrags,

- die Umsetzung des Relationship-Marketings in wachsenden Märkten am Beispiel Russlands darzustellen,

- die Kombination von Elementen beider Konzeptionen in der Praxis aufzuzeigen, und

- Implikationen für die praktische Ausgestaltung zukünftiger Marketingmaßnahmen abzuleiten.

Im folgenden Abschnitt werden das klassische Marketing-Mix-Management und das Relationship- Marketing gegeneinander abgegrenzt und die Besonderheiten der Marktbearbeitung in wachsenden Märkten aufgezeigt. Das Untersuchungsdesign wird im dritten Abschnitt vorgestellt. Dieser Abschnitt umfasst auch eine erste Datenbeschreibung und die Erläuterung der Partitionierung der betrachteten Unternehmen in Gruppen. Im vierten Abschnitt werden drei Gruppen von Marketingpraktiken in wachsenden Märkten einander gegenübergestellt. Eine zusammenfassende Diskussion der Ergebnisse und ausgewählter Implikationen für die verbesserte Bearbeitung wachsender Märkte schließt den Beitrag ab.

13.2 Relationship-Marketing, Marketing-Mix-Management oder besser beides?

13.2.1 Grenzen des Marketing-Mix

Obwohl ursprünglich der kreative Charakter der Kombination vielfältiger Maßnahmen zur Positionierung des Leistungsangebots eines Unternehmens den Begriff des Marketing-Mix prägte (Borden (1964)), ist ausgehend von McCarthy (1960) und insbesondere Kotler (1967) zwischenzeitlich die Reduktion des Marketing-Mix auf die „4P" (Product, Price, Place, Promotion) allgemeiner Konsens. Das Marketing-Mix-Management ist auf die Durchführung einmaliger Transaktionen mit der unmittelbaren Zielsetzung eines monetären Vorteils ausgerichtet. Der Einsatz der Marketinginstrumente zielt auf einen anonymen Massenmarkt und das Marketing selbst ist eine von funktionalen Spezialisten auszuführende Aktivität. Direkter Kontakt zu den Kunden entsteht allenfalls bei Mitarbeitern auf den unteren Hierarchieebenen. Eine Unterscheidung in Stamm- und Neukunden erfolgt nicht, da jede Transaktion in sich abgeschlossen ist.