Was Trainer können sollten

Kernkompetenzen (S.109-111)

Diese Kompetenzen sind notwendig oder zwingend gefordert, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Sie sind für jede Führungskraft und alle Mitarbeiter relevant. Ohne die Kernkompetenzen können die Spezialkompetenzen nicht wirksam werden. Sie bilden deshalb die Grundlage für ein Kompetenz-Modell.

Spezialkompetenzen

Diese Kompetenzen werden benötigt, um den Erfolg in speziellen Arbeitsbereichen sicherzustellen. Sie beinhalten Expertenwissen und Fertigkeiten, die erforderlich sind, um firmenspezifische oder produktspezifische Prozesse erfolgreich durchzuführen. Spezialkompetenzen können von Unternehmen zu Unternehmen völlig anders aussehen. Sie sind in ihrer unterschiedlichen Ausprägung ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Eine Sammlung von Kern- und Spezialkompetenzen finden Sie auf der nächsten Seite.

Kompetenz-Pool

Ein Kompetenz-Pool setzt sich aus einer Sammlung von Kompetenzbeschreibungen zusammen, die notwendig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Wenn die Unternehmensziele nur vage definiert sind oder ganz fehlen, hat es keinen Zweck, einen Kompetenz-Pool zu erstellen, da dieser nur dann sinnvoll ist, wenn das Unternehmen über eine klare Vision, ein schriftliches Mission-Statement (Leitbild), messbare Ziele und Strategien verfügt. Das Formular „Die Basisfaktoren" (siehe Seite 112) beinhaltet die vier Fragen, die zuerst beantwortet werden müssen, bevor mit der Erstellung eines Kompetenz-Pools begonnen werden kann.

Kompetenzbeschreibungen

Beginnen Sie damit, zufrieden stellende Antworten auf die vier Fragen im Formular „Die Basisfaktoren" (siehe übernächste Seite) zu finden, bevor Sie Kompetenzbeschreibungen verfassen. Beschreiben Sie dann Kernkompetenzen und anschließend die Spezialkompetenzen. Wie Sie auf Seite 113 sehen, sind die Kompetenzbeschreibungen in Fertigkeiten, Wissen und Einstellungen gegliedert. Jede Kategorie enthält drei messbare Verhaltensindikatoren. Kompetenzbeschreibungen müssen bis zu diesem Grad ausformuliert werden, um in der Praxis brauchbar zu sein. Wenn Sie einige Beschreibungen erstellt haben, sollten Sie diese einem Test unterziehen. Geben Sie die Kompetenzbeschreibungen mehreren Mitarbeitern und Kollegen und überprüfen Sie, ob jeder die Formulierungen gleich versteht. Wenn Sie zu unterschiedlichen Ergebnisse kommen, ist es notwendig, dass Sie die Beschreibungen überarbeiten. Erst wenn Sie bei weiteren Tests eine Übereinstimmungsquote von 100 % erreicht haben, können Sie davon ausgehen, dass die Kompetenzbeschreibungen brauchbar sind. Orientieren Sie sich während der Beschreibung immer wieder an den Unternehmenszielen, damit Sie nicht Kompetenzen beschreiben, die nicht gebraucht werden. Um Ihnen die Arbeit zu erleichtern, haben wir eine Liste mit Begriffen zusammengestellt, die bei der Beschreibung der Verhaltensindikatoren in den drei Kategorien Fertigkeiten, Wissen und Einstellungen häufig benutzt werden.