Extreme Programming

 

12 Managementstrategie (S. 72-73)

Wir werden das gesamte Projekt nach den Grundregeln der Geschäftsführung verwalten – in Phasen gestaffelte Auslieferung, schnelle und konkrete Rückmeldung, klare Artikulation der geschäftlichen Anforderungen an das System und Spezialisten für spezielle Aufgaben.

Das Managementdilemma: Einerseits möchte man, dass der Manager sämtliche Entscheidungen fällt. Es gibt keine unnötige Kommunikation, da man es nur mit einer Person zu tun hat. Es gibt eine Person, die gegenüber dem höheren Management verantwortlich ist. Es gibt eine Person, die die Vision verfolgt. Niemand sonst muss darüber informiert sein, da sämtliche Entscheidungen von einer Person getroffen werden.

Wir wissen, dass diese Strategie nicht funktioniert, da kein Einzelner genug wissen kann, um in jeder Hinsicht die richtigen Entscheidungen fällen zu können. Managementstrategien, die auf eine zentrale Kontrolle abzielen, sind zudem schwierig umzusetzen, da sie aufseiten derjenigen, die verwaltet werden, eine Menge Zusatzaufwand fordern.

Andererseits funktioniert auch die umgekehrte Strategie nicht. Man kann nicht einfach jeden schalten und walten lassen, ohne einen Überblick zu haben. Es ist unvermeidlich, dass an Reibungspunkten Konflikte entstehen. Jemand muss das Projekt aus einer übergeordneten Perspektive betrachten und das Projekt beeinflussen können, wenn es vom Kurs abkommt.

Wir kommen hier wieder auf die Prinzipien zurück, die uns dabei helfen können, einen Weg zwischen diesen beiden Extremen zu finden:

• Verantwortung übernehmen – legt nahe, dass es in der Verantwortung der Manager liegt aufzuzeigen, was zu tun ist, statt Aufgaben zu verteilen.
• Qualitätsarbeit – legt nahe, dass die Beziehung zwischen Managern und Programmierern auf Vertrauen basieren muss, da die Programmierer gute Arbeit leisten wollen. Andererseits heißt dies nicht, dass die Manager nichts zu tun haben. Allerdings besteht ein großer Unterschied zwischen »Ich versuche, diese Leute dazu zu bringen, gute Arbeit zu leisten« und »Meine Aufgabe ist es, den Leuten zu helfen, noch bessere Arbeit leisten zu können.«
• Inkrementelle Veränderungen – legen nahe, dass der Manager das gesamte Projekt lenkend begleitet, statt zu Beginn einfach ein umfangreiches Verfahrenshandbuch auszuteilen.
• An örtliche Gegebenheiten anpassen – legt nahe, dass dem Manager eine führende Rolle darin zukommt, XP an die örtlichen Gegebenheiten anzupassen und herauszufinden, ob die XP-Kultur sich mit der Firmenkultur verträgt, und schließlich eine Möglichkeit zu suchen, etwaige Konflikte zu lösen.
• Mit leichtem Gepäck reisen – legt nahe, dass der Manager wenig Zusatzaufwand verursacht, wie lange Meetings mit allen Beteiligten, lange Statusberichte. Was immer der Manager von den Programmierern fordert, sollte nicht allzu viel Zeit erfordern.
• Ehrliches Messen – legen nahe, dass der Manager Messwerte sammelt, die einen realistischen Genauigkeitsgrad haben. Man versucht nicht, jede Sekunde zu rechtfertigen, wenn die Uhr nur einen Minutenzeiger, aber keinen Sekundenzeiger hat.

Die Strategie, die sich aus dieser Bewertung ergibt, ähnelt eher einer dezentralisierten Entscheidungsfindung als einer zentralisierten Kontrolle. Aufgabe des Managers ist es, das Planungsspiel zu leiten, Messdaten zu sammeln, sicherzustellen, dass diejenigen die Messdaten zu Gesicht bekommen, deren Arbeit gemessen wird, und gelegentlich in Situationen zu intervenieren, die sich nicht auf dezentralisierte Weise lösen lassen.

Messdaten

Messdaten sind das grundlegende XP-Managementtool. Das Verhältnis zwischen geschätzter Entwicklungszeit und Kalenderzeit ist das Grundmaß für die Durchführung des Planungsspiels. Das Team kann damit die Projektgeschwindigkeit festlegen. Wird das Verhältnis größer (weniger Kalenderzeit für einen gegebenen geschätzten Entwicklungsaufwand), dann kann dies bedeuten, dass der Teamprozess gut funktioniert. Es kann aber auch bedeuten, dass das Team nicht genügend tut (wie z.B. Refactoring und paarweises Arbeiten), außer Anforderungen zu erfüllen, und dass dies auf lange Sicht gesehen auf Kosten des Projekts geht.

Das Medium für die Messdaten ist eine große, für alle sichtbare Schautafel. Statt jedem eine E-Mail-Nachricht zu senden, aktualisiert der Manager diese Schautafel regelmäßig (mindestens einmal wöchentlich). Häufig genügt das schon. Sie haben den Eindruck, es werden nicht genügend Tests geschrieben? Zeichnen Sie ein Diagramm mit der Anzahl der Tests und aktualisieren Sie es täglich.