Turnaround-Management in der Praxis - Umbruchphasen nutzen – neue Stärken entwickeln

5. Die Suche nach den Turnaround-Hebeln – von der Analyse zum Konzept (S. 83-84)

Ein verhängnisvoller Trugschluss

Anfang der 90er Jahre dachte in dem Traditionsunternehmen noch niemand an Krise: Der europaweit wohletablierte Hersteller von Spezial- Lagerbewirtschaftungssystemen genoss einen exzellenten Ruf und erwirtschaftete bei einem Jahresumsatz von ungefähr 60 Millionen Mark mit annähernd 160 Mitarbeitern eine Umsatzrendite von drei bis vier Prozent.

In den darauf folgenden zwei Jahren brach der Erfolg abrupt ab. Das Unternehmen erlitt Verluste in Höhe von 2,5, dann drei Millionen Mark. Topmanagement, Gesellschafter und Banken waren alarmiert und holten sich Rat bei einer bekannten Beratungsgesellschaft. Zur Stärkung des Vertriebs stellten sie zwei neue, gut qualifizierte Geschäftsführer ein.

Die Marktanalyse der Unternehmensberatung hatte die gute Marktund Wettbewerbssituation des Unternehmens bestätigt. Durch eine Optimierung der Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, so die Berater, könne eine der Hauptproduktsparten des Unternehmens durchaus noch einmal zehn bis 15 Prozent an Umsatz zulegen. Auf diese Weise sei der Turnaround zu schaffen. Ein verhängnisvoller Trugschluss, wie sich später herausstellte.

Die folgenden Monate schienen aber zunächst den eingeschlagenen Restrukturierungsweg zu bestätigen. Die Reorganisation im Vertrieb fruchtete, der Umsatz stieg kontinuierlich an. Parallel dazu nahmen die beiden Geschäftsführer einige Produktverbesserungen vor, was die Marktposition des Unternehmens in der auszubauenden Sparte nochmals stärkte.

Nach ungefähr neun Monaten wurden die finanzierenden Banken jedoch unruhig. Trotz der planmäßig erzielten Umsatzausweitung verschlechterte sich die Liquiditätssituation des Unternehmens laufend. Geschäftsführer, Gesellschafter und Kreditinstitute standen vor einem Rätsel. Die allgemeine Ratlosigkeit war offensichtlich, als man uns zu einem ersten Gespräch hinzuzog. Die Gründe, die wir für die nachteilige Liquiditätsentwicklung zu hören bekamen, waren allzu vielfältig und standen in keinem logischen Zusammenhang zueinander. Nach dem Gespräch erhielten wir den Auftrag, kurzfristig eine Unternehmensanalyse und darauf aufbauend ein Turnaround-Konzept zu erstellen. Die innerhalb von drei Wochen in Tag-und-Nacht-Arbeit durchgeführte Blitzanalyse und die Hochrechnung für das laufende Geschäftsjahr zeigten, dass das Unternehmen in eine gefährliche Situation geraten war: Die von der Managementberatung empfohlene Umsatzsteigerung in Höhe von 15 Prozent in der dafür ausgewählten Produktsparte war zwar erreicht, doch erhöhte eben dieses Umsatzplus den Verlust von ursprünglich 2,5 Millionen im Vorjahr auf 4,5 Millionen Mark im laufenden Jahr. Das Unternehmen, das wie Phönix aus der Asche hätte aufsteigen sollen, war im Sturzflug um weitere zwei Millionen Mark tiefer in die Verlustzone geraten.

Worin lagen die Gründe für das missglückte Restrukturierungskonzept? Der wesentliche Fehler war, dass sich das vorgeschlagene Konzept ausschließlich auf eine Umsatzsteigerung, insbesondere einer Produktgruppe, konzentrierte. Die Berater hatten die Kostenseite vernachlässigt. Sie versäumten es, die Kosteninanspruchnahme einzelner Produktgruppen in ihr Konzept mit einzurechnen. Beispielsweise übernahmen sie für die Berechnung der erwarteten Roherträge lediglich die Durchschnittswerte aus den vergangenen Gewinn-und-Verlust- Rechnungen, die sie für alle und über alle Produktgruppen als gleich verteilt unterstellten.