Change Management für Konzerne

Systematisch Ergebnisse schaffen: Die Umsetzung (S. 107-109)

In diesem Kapitel werden folgende Themen behandelt

• Linienführungskräfte als Verantwortliche für die Umsetzung mobilisieren und durch parallele Projektorganisation unterstützen
• Rollenbeschreibungen Change Agent, Projektteam, interne Projektmitarbeiter und externe Berater
• Unverzichtbare Strukturierungs- und Controllinghilfe: Gestaltung und Handhabung von Maßnahmenplänen
• Praxisrelevante Vorzüge leistungsfähiger Systemunterstützung: Projektcontrolling-Software richtig auswählen und effektiv anwenden

Aus Betroffenen Verantwortliche machen
Eigentlich ist Umsetzung nicht schwer: Wenn feststeht, was zu tun ist, muss man es einfach machen. Aber gerade mit dem Einfachen tut man sich häufig schwer. Wahrscheinlich, weil es eine gewisse Direktheit und vor allem Konsequenz erfordert – beides Dinge, die in der hoch komplexen, von nicht enden wollenden Abstimmungen und vielfacher Rückversicherung geprägten Konzernwelt tendenziell abhanden gekommen sind. Dabei bedeutet »man muss es einfach machen« vor allem eines: Es muss einen geben, der es macht. Genauer: Es muss jemanden Bestimmtes geben, der es macht.

Das Ende der Einbindung

Wer im Folgenden nun ein entschiedenes Plädoyer für die Einbindung der Betroffenen erwartet, wird enttäuscht. Denn so wichtig dieses Prinzip in den ersten Phasen einer Reorganisation auch ist – wenn es zur Umsetzung kommt, greift »Einbindung« wesentlich zu kurz. Sobald das Konzept fertig detailliert und beschlossen ist, ändern sich die Paradigmen. Bis zu diesem Zeitpunkt steht die Meinungsfindung im Vordergrund: Von der Einsicht, dass etwas getan werden muss, über die grundsätzliche Richtung, in die neu gedacht werden soll, bis hin zum konkreten Plan, was wo zu verändern ist. Dass dieser Plan auch vermittelbar und vor allem operationalisierbar sein muss, ist zwar mit zu bedenken, bleibt aber der Meinungsfindung vorerst untergeordnet. Das letzte Wort haben die Entscheider. Insofern ist es für die Konzeptphase angemessen, von einer »Einbindung der Betroffenen« zu reden – sie sollten so intensiv wie möglich beteiligt werden, aber sie entscheiden nicht.

Mit Tag eins der Umsetzung wechselt die Perspektive. Die zentrale Frage lautet nicht mehr: »Was machen wir?«, sondern: »Wer macht es?« Viele Projektlenker realisieren diesen Wechsel der Fragerichtung nicht. Gedanklich halten sie nach wie vor alle Fäden in der Hand: Bis eben stand ihr Name dafür, dem Vorstand ein schlüsselfertiges Konzept vorzulegen, und nun konzentrieren sie ihren gesamten Ehrgeiz auf die erfolgreiche Umsetzung. Entscheidend ist jedoch der Wechsel der Verantwortung. Es ist verständlich, dass eine starke Identifikation mit dem Projektziel die Erwartungshaltung fördert, auch für dessen Erreichung geradestehen zu müssen – was sowohl dem Top-Management durchaus gelegen kommt als auch solchen Führungskräften, die dem Projekt kritisch gegenüberstehen. Das Top-Management möchte gerne besonders viele in der Verantwortung sehen, die oppositionellen Führungskräfte vor allem nicht sich selbst.

Eine andere Variante besteht darin, dem externen Berater die Verantwortung für die Umsetzung zu übertragen, explizit oder auch nur unterschwellig. Erfolgsabhängige Honorare, die in anderem Zusammenhang durchaus ihre Berechtigung haben können, leisten diesem Missverständnis tendenziell Vorschub. Dass der Berater in Relation zu den Ergebnissen des Projekts vergütet wird, hat darin seine Berechtigung, dass er dessen Erfolg (oder Misserfolg) in nicht unerheblichem Maße beeinflussen kann. Wollte man ihn dafür jedoch verantwortlich machen, müsste er die Umsetzung nicht nur unterstützen, sondern selbst durchführen.

Linienführungskräfte als alleinige Umsetzungsverantwortliche

Beiden Bestrebungen muss energisch widerstanden werden. Wenn Verantwortung geteilt wird, verflüchtigt sie sich. Weil alles darauf ankommt, dass es einen gibt, der es macht, kann dieser eine niemand aus dem Projektteam sein. Für jede einzelne Maßnahme einer Reorganisation darf ausschließlich derjenige die Verantwortung tragen, dessen Zuständigkeitsbereich sie betrifft: die jeweilige Linienführungskraft. Wenn das Konzept die Bündelung der Service-Funktionen im Personalbereich vorsieht, ist für die Umsetzung allein der Leiter HR verantwortlich, ebenso wie für die Optimierung der Produktionsprozesse in seiner eigenen Fabrik niemand anders als der Betriebsleiter selbst geradezustehen hat. Tritt ein Projektmitarbeiter ganz oder auch nur teilweise an deren Stelle, werden sich die jeweiligen Linienverantwortlichen niemals ausreichend mit den implementierten Maßnahmen identifizieren.