Handbuch Coaching

Business Coaching – Eine Dreiecksbeziehung (S. 227-228)

Hans-Joachim Spreng

1 Einleitung

Spricht man von Coaching, denkt man in der Regel zuerst an eine dyadische Konstruktion, an ein „One-to-one"-Coaching. Unternehmen stellen jedoch die Frage nach dem Nutzen von Coaching, den „Return On Investment" (ROI) (Horner, 2002). Im globalen Kontext, wo die Anforderung an Führungskräfte enorm angestiegen ist, wird dies besonders deutlich.

Das Konzept einer dyadischen Lösung, eines im „One-to-one"- Coaching stillschweigend vorausgesetzten, räumlich anwesenden „Gegenübers", und in der Konsequenz das eines zweiseitigen Nutzens, genügt nicht mehr. Um aus dem dyadischen Coaching, das strukturell individuell bleibt und nur vermittelt unternehmerisch relevant wird, zu einem deutlichen und kommunizierten Nutzen der Unternehmung und des Einzelnen als Rollenträger des Unternehmens zu gelangen, wird die Erweiterung des Coachings in die Triade zur alltäglichen Praxis.

Im Folgenden soll Coaching als etwas vorgestellt werden, was Führungskräfte in exponierter Verantwortung verdienen – und weniger „benötigen".

Dies geschieht in der Überzeugung, dass der beste Nutzen für die Klienten dann eröffnet wird, wenn Coaching auch einen beobachtbaren Nutzen für das Unternehmen stiftet. Anhand einiger Praxisfälle werden Kernelemente dieses Coaching-Ansatzes illustriert.

Ein so verstandenes Coaching stellt eine sinnvolle Unterstützung für die aktuellen Herausforderungen oberer Führungskader und ihre Unternehmen dar. Es ist anzunehmen, dass die Art und Weise, wie hier in einzelnen Sitzungen gearbeitet wird, sich methodisch nicht grundsätzlich von der Arbeitsweise anderer Coaching-Ansätze unterscheidet. Anders ist jedoch die Einbettung des Coaching-Dialogs in ein einfaches, aber wirkungsvolles System organisatorisch rückgekoppelter Beziehung.

Beispiel 1: Im Zuge der grenzüberschreitenden Aufkäufe von Retailbanken wird eine Bank verkauft und werden große Teile anschließend aufgelöst.

Der Auflösungsprozess wird von einem Vorstandsmitglied verantwortlich durchgeführt. Für den 45-Jährigen scheint das auf den ersten Blick eine interessante Aufgabe zu sein, bei näherer Betrachtung wird aber deutlich, dass sie seine Karrieredynamik hemmt. Denn wie soll jemand sich nach neuen Wirkungsfeldern umsehen, der sozusagen als letzter „das Licht ausmachen soll"? Der Beratungsprozess kommt auf Initiative des Klienten zustande, der sich als „Selbstzahler" versteht, aber schon in den ersten Sitzungen wird deutlich, dass die Beratung nicht seine individuelle Angelegenheit sein kann. Als erste Systemintervention – im one-to-one-setting – wird im Aufsichtsrat des Unternehmens ein Sponsor gefunden und das Coaching daraufhin auch von der Firma finanziert. Die Aufgabe des Coachings liegt jetzt darin, das einseitige und negativ besetzte Bild der „Bestattung" nicht weiter zu verfestigen, sondern auch die Optionen eines Neuanfangs zu thematisieren, Chancen von Übergängen zu nutzen und Ambivalenzen auszuhalten und auszuloten. Der Sponsor kann die ihm angetragene Rolle und die Kosten leicht akzeptieren. Dem Aufsichtsrat ist einsichtig, dass ein transparenter und wertschätzender Umgang mit dem Vorstand Konflikte und Kosten reduzieren und Werte erhalten würde. Die Einbindung des Aufsichtsrates in das Coaching, die eine veränderte Aufmerksamkeit des Unternehmens gegenüber der schwierigen Rolle des „abwickelnden" Vorstandsmitglieds ermöglicht, führt dazu, dass alle persönlichen Ressourcen des Klienten in den Prozess einbezogen werden können. Indem das Coaching als ein für das Unternehmen gewolltes definiert wird, kann der Reflexion der Dialektik von Auflösungs-Prozess und Neuorientierung ein Status und eine Funktion zukommen, die allen Beteiligten zum Nutzen gereicht. Ein guter Verkaufspreis, eine saubere Abwicklung und ein Karriereschritt für den Klienten sind das Ergebnis des Prozesses.