Methodik der strategischen Planung - Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte

6 Die Toolbox der strategischen Analyse und Planung (S. 89-90)

6.1 Die wichtigsten Methoden der strategischen Analyse und Planung

In Kapitel 5 wurde ein Vorgehen für die strategische Analyse und Planung vorgestellt. Bei der Schilderung der einzelnen Teilprobleme des heuristischen Verfahrens im Abschnitt 5.3 ist teilweise auch auf strategische Methoden resp. Tools verwiesen worden. So wurden beispielsweise im Zusammenhang mit der Erarbeitung der Gesamtstrategie in Schritt 2 die Methoden der Portfolioanalyse und -planung erwähnt. Aber viele wichtige Tools der strategischen Analyse und -planung bleiben unerwähnt. Dies soll nun nachgeholt werden. In Kapitel 6 wird ein Überblick über die wichtigen strategischen Analyse- und Planungstools gegeben und es wird gezeigt, an welcher Stelle im Prozess der strategischen Planung diese eingesetzt werden können.

In der Strategieliteratur werden zahlreiche Einzelmethoden vorgeschlagen. Sie eignen sich zur Bewältigung mehr oder weniger eng abgegrenzter Analyseaufgaben. Erschwerend kommt hinzu, dass für die gleiche oder eine weitgehend ähnliche Methode teilweise unterschiedliche Bezeichnungen verwendet werden. So dürften sich beispielsweise die Stärken- und Schwächenanalyse und die Konkurrenzanalyse in der Praxis sehr stark gleichen. In beiden Fällen geht es darum, durch einen Vergleich mit dem oder den gefährlichsten Konkurrenten eigene Stärken und Schwächen zu lokalisieren. Die zwei Methoden weisen zudem grössere Überschneidungen mit dem Benchmarking auf. Im Benchmarking erfolgt ein Vergleich mit der leistungsfähigsten Unternehmung (= Best Practice) in Bezug auf die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe. Dadurch können Anhaltspunkte in Bezug auf den notwendigen Abbau eigener Schwächen gewonnen werden. Zudem lassen sich eigene Stärken erkennen. Die als Vergleichsmassstab gewählte Unternehmung muss dabei nicht zwingend zum Kreise der Konkurrenten gehören. In der Praxis wird es sich jedoch bei der die Benchmarks setzenden Firma häufig um einen Mitbewerber handeln (= Competitive Benchmarking) (vgl. Miller/Dess, 1996, S. 133).

Die grosse Zahl unterschiedlich spezifischer und sich teilweise inhaltlich überschneidender Analyse- und Planungsmethoden führt dazu, dass die Vermittlung eines Übe rblicks nicht unproblematisch ist. Der nachfolgende Versuch erfolgt aus praktischer und nicht aus wissenschaftlicher Sicht. Abbildung 6.1 zeigt die Methoden, welche die Verfasser aufgrund ihrer Erfahrung als Strategieberater als wichtig erachten. Folgende Bemerkungen erscheinen dazu notwendig:

§ Methoden, die sich von ihrem Ziel und ihrem Vorgehen her stark entsprechen und deshalb in der Praxis kaum als verschiedene Methoden wahrgenommen werden, sind zu einer Kategorie zusammengefasst.