Führungskräfteberatung: Grundwissen - Methoden - Praxis

III. Durchführung der ganzheitlichinteraktiven Führungskräfteberatung (S. 123-124)

1. Das Zustandekommen der Beratungssituation

1.1 Ursprung der Aktivität

Führungskräfteberatung sollte nicht lautstark akquiriert werden. Insofern verhält es sich mit dieser Beratungsform ähnlich wie bei rein personenbezogenen Beratern (Arzt, Psychologe, Seelsorger, Pädagoge) und den rein themenbezogenen Beratern (Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwalt). Die Beratungssituation kommt zustande,

- indem der Ratnehmer freiwillig auf den Berater zukommt;
- auf Empfehlung eines zufriedenen Ratnehmers, der mit dem Berater gute Erfahrungen machte;
- auf Veranlassung des Arbeitgebers des Ratnehmers.

1.2 Auftraggeber und Beratungsnehmer

Immer wieder zeigt sich, dass in einem Unternehmen Situationen auftreten, bei denen das Unternehmen überfordert wäre, wenn es komplexe und zugleich schwierige Situationen einer einzelnen Führungskraft auflösen wollte. So kommt eine Beratungssituation dadurch zustande, dass ein Arbeitgeber oder ein Vorgesetzter im Unternehmen eine (Führungs-) Person veranlasst, mit einem Führungskräfteberater Verbindung aufzunehmen. Auftraggeber und Beratungsnehmer sind in diesem Fall nicht dieselben. Nutznießer der Beratung ist der Beratene, der die Beratung mehr oder weniger freiwillig in Anspruch nimmt. Auftraggeber ist derjenige, dem es wichtig erscheint, dass eine Beratungssituation zustande kommt. Er kommt in einem solchen Falle auch für die Bezahlung der Beratungsdienstleistung auf. In der auf diesem Wege zustande gekommenen Beratungssituation ist die Unabhängigkeit des Beraters von großer Bedeutung für den Erfolg der Beratung.

In jedem Falle muss die Führungskraft als Ratnehmer sicher sein, dass das, was während der Beratung an Persönlichem besprochen wird, nicht an den ursprünglichen Auftraggeber weitergegeben wird. Gleichzeitig darf auch der Auftraggeber vom Führungskräfteberater nicht erwarten, dass dieser einen Ratnehmer im Sinne des Auftraggebers manipuliert. Darüber hinaus darf der Auftraggeber vom Berater nicht erwarten, dass dieser nach einer Beratung detailliert über den Verlauf der Beratung informiert und dabei alle persönlichsten Details, die er vom Ratnehmer erfahren hat, preisgibt. Dies unterscheidet ganzheitlich-interaktive Führungskräfteberatung ganz eindeutig von der Arbeitsform Eignungsdiagnostik (vgl. Sarges 1990); in diesem Falle ist die gutachterliche Stellungnahme (Audit) gegenüber dem Auftraggeber die zuvor vereinbarte Pflichtaufgabe eines Personalberaters.

1.3 Telefongespräch als Beratungserstkontakt

Meist kommt das Beratungsgespräch durch einen ersten Telefonkontakt zustande, bei dem es in der Regel um die Terminvereinbarung geht. Gleichzeitig kann dieses kurze Telefongespräch der Klärung der Zuständigkeit des Beraters für das angesprochene Problem dienen. Im akuten Einzelfall (Termindruck, Entscheidungszwang) kann es nötig sein, dem Ratnehmer einen ersten Hinweis zur Problembewältigung zu geben.