My Balanced Scorecard - Das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung: Fallstudien, Checklisten, Präsentationsvorlagen

F Eine vertrauensbasierte Organisation. Grundlage der Balanced Scorecard (S. 203-204)

Auf einen Blick:

- Es gibt keine objektive Kennzahl. Ihre Botschaft hängt von unserem Kommunikationsverhalten ab.
- Die Balanced Scorecard kann Konflikte nicht lösen. Sie kann aber

dabei helfen, Konflikte frühzeitig offen zu legen, damit wir rechtzeitig reagieren können.

- Vertrauen kann man nicht erzwingen, wir müssen es vorleben.

Wir haben nun die Scorecards der Fachbuch GmbH, der Marwitz GmbH und der ABAG kennen gelernt. Sie haben uns gezeigt, auf welche Weise wir an die Erarbeitung einer Balanced Scorecard herangehen können. Sie haben uns darüber hinaus gezeigt, dass Kommunikation und Vertrauen den Prozess einer Balanced Scorecard enorm fördern.

Nicht, dass eine Balanced Scorecard mit wenig Kommunikation und ohne Vertrauensbasis unmöglich wäre. Aber wo Kommunikation und Vertrauen fehlen, dominieren die .Systeme., dominieren die Kennzahlen in ihrem technischen Verständnis. Wir weichen auf die technische Information der "reinen" Zahl aus. Weil wir uns nichts zu sagen haben. Weil wir den Mühen einer nicht nur oberflächlichen Kommunikation von Angesicht zu Angesicht aus dem Wege gehen. Weil wir einander misstrauen.

1 Strategie und Kommunikation

Die Kunst der Strategie besteht darin, aus utopischen Träumen mögliche Denkansätze abzuleiten und sie in praktisches Handeln umzusetzen. Dabei müssen wir die beteiligten Menschen motivieren, ihre Möglichkeiten und Fähigkeiten, also ihre Potenziale so zu trainieren, dass sie auf die Ungewissheit der Zukunft besser reagieren können als die Wettbewerber.

Motivation aber gelingt nicht ohne Kommunikation bzw. die Art der Motivation wird wesentlich von der Art der Kommunikation bestimmt. Solange ich Strategien für mich selbst entwickle, mag es noch angehen, dass ich meine Überlegungen für mich behalte. Selbst dann wird es schwierig werden, ganz ohne Kommunikation auszukommen, denn spätestens beim praktischen Handeln wird Kommunikation mit anderen nicht mehr zu vermeiden sein.

Wenn wir in unserem Unternehmen Strategien entwickeln wollen, sollte ein intensives miteinander Austauschen von Anfang an Bestandteil all unserer Bestrebungen sein. Dazu bedarf es des Mittuns aller Mitarbeiter. Und in ei- nem Wettbewerbsumfeld, das zunehmend vom effektiven Umgang mit dem im Unternehmen akkumulierten Wissen geprägt ist, kommt es auch auf das Wissen unserer Mitarbeiter um die strategischen Ziele und Wege an.

Man mag einwenden, dass eine allzu freizügige Kommunikation bestimmte strategische Entwicklungen offenbart, die als Vorsprung im Wettbewerb genutzt werden könnten. Hier gilt es abzuwägen. Es ist natürlich nicht alles für die Öffentlichkeit bestimmt. Und breite Kommunikation zu einem zu frühen Zeitpunkt erhöht die Gefahr, dass Informationen zu falscher Zeit in falsche Hände geraten. Allerdings: Je enger wir den "Kreis der Eingeweihten" halten, desto mehr steigt die Gefahr, dass die Wissensträger einfach abgeworben werden oder sich selbstständig machen und tiefe Wunden hinterlassen. Da sie das Wissen in ihrem Kopf tragen. Für Ersatz haben wir nicht gesorgt. Denn es sollten so wenig Mitarbeiter wie möglich einbezogen werden.