Wachsen wie Würth. Das Geheimnis des Welterfolgs

Kapitel 7 Strikte Dezentralisierung: der Konzern als Gruppe von Kleinunternehmen (S.115)

In diesem Kapitel werden folgende Themen behandelt:

ð‚ Aufbau nach dem Baukastenprinzip

ð‚ Kundennähe durch Dezentralität

ð‚ Eigenverantwortung und Selbststeuerung

ð‚ Das Prinzip der optimalen Reibung

ð‚ Regelungen zum Fortbestand des Konzerns

Die gesamte Gruppe besteht mittlerweile aus 314 rechtlich selbstständigen Gesellschaften mit über 800 Profit-Centern in 80 Ländern. Wie schafft es das Unternehmen, diese Komplexität zu bewältigen?

Hierbei kommen die Grundprinzipien der fraktalen Organisation voll zum Tragen: möglichst viele »Unternehmen im Unternehmen« bilden, die eigenständig und mit größter Kundennähe arbeiten. Eigenverantwortlich verfolgt jede Einheit die für ihren Tätigkeitsbereich vereinbarten Ziele, die wiederum mit den Unternehmenszielen abgestimmt sind.

Durch die Eigendynamik der Einheiten ist die Würth-Organisation im Ganzen mit einem »vitalen Organismus« zu vergleichen, der sich kontinuierlich auf der Basis der gesammelten Erfahrungen aus eigener Kraft verändert. Die Aufbauorganisation spielt keine entscheidende Rolle, sondern setzt nur den notwendigen Mindestrahmen für die selbstständigen unternehmerischen Einheiten und definiert Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.

Oberstes Ziel der Strukturorganisation ist, Wachstum, vor allem durch die in Kapitel 6 beschriebenen Zellteilungen und die permanente Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen, zu ermöglichen.

Organisation nach dem Baukastenprinzip

Auf der obersten Ebene gliedert sich der operative Konzern in die so genannte Würth-Linie und die Allied Companies. Das Organigramm der Würth-Gruppe in einer stark vereinfachten Darstellung (siehe Abbildung 14) enthält die wichtigsten Organisationseinheiten und Gremien.

Die wichtigsten Führungsgremien sind der Beirat, die Konzernführung und die Führungskonferenz:

Der Beirat ist oberstes Überwachungs- und Kontrollorgan der Gruppe. Er berät die Konzernführung in Fragen der Strategie, genehmigt die Unternehmensplanung und die Verwendung der Finanzmittel, bestellt die Mitglieder der Konzernführung, die Mitglieder der Führungskonferenz sowie die Geschäftsführer der großen Würth- Gesellschaften.

Die Konzernführung ist oberstes Entscheidungsgremium der Würth-Gruppe mit den Aufgabenschwerpunkten strategische Unternehmensplanung, Auswahl von Führungskräften, Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten und Funktionalbereiche.

Die Führungskonferenz fungiert als operative Konzerngeschäftsleitung: Hier sind die 21 Top-Manager der Gruppe vertreten. Mit wenigen Ausnahmen (Zentralfunktionen Logistik, Finanzen und Einkauf) haben die Mitglieder der Führungskonferenz die Verantwortung für eine bestimmte Division (zum Beispiel in der Würth- Linie die Bereiche Metall oder Holz) und gleichartige Gesellschaften in einer Region (zum Beispiel die Gesellschaften der Würth-Linie in großen etablierten Ländern wie Deutschland oder Italien oder in jungen, rasch wachsenden Regionen wie Osteuropa).

Regionen und Divi- sionen werden auf Konzernebene als Strategische Geschäftseinheiten oder Business Units bezeichnet. Die Leiter dieser Business Units sind für die Ausschöpfung der Gewinn- und Wachstumspotenziale ihrer strategischen Geschäftseinheit verantwortlich.

Aufbau der Gesellschaften nach dem Baukastenprinzip

Eine zentrale Rolle in der Aufbauorganisation nehmen die 314 rechtlich selbstständigen Gesellschaften und die sich unter ihrem Dach befindlichen Profit-Center ein. Alle Gesellschaften und Profit-Center sind grundsätzlich in einem Baukastenprinzip aus gleichartigen Bausteinen aufgebaut.Das unter dem Namen Würth laufende Direktvertriebsgeschäft des Konzerns besteht aus fünf Divisionen: Auto, Metall, Holz, Bau und Industrie. Die großen Divisionen Auto und Metall sind weiter unterteilt in einzelne Vertriebszweige.