4. Der Key-Account-Manager (S. 144-145)

Die dritte große Säule des Kongruenzmodells für ein wirkungsvolles Key-Account-Management sind die Mitarbeiter. Wenn ein Zulieferunternehmen ein Key-Account-Managementprogramm anwendet, dann sind natürlich auch zahlreiche Mitarbeiter des Zulieferers davon betroffen. Die wesentliche Rolle in der Beziehung zwischen den Organisationen übernimmt jedoch der Key-Account-Manager.

Die zunehmend wichtige, aber schwierige Rolle, die der Key-Account- Manager spielen muss, legt es nahe, dass nur besonders quali. zierte Mitarbeiter diese Position bekleiden. Das Zulieferunternehmen muss wissen, welche speziellen Kenntnisse, welche Quali. kationen und welche Fähigkeiten es von seinen Key-Account-Managern verlangen muss. Anschließend muss es angemessene operative Abläufe für die Rekrutierung, Auswahl und Ausbildung schaffen, um Key-Account-Manager in den eigenen Reihe zu haben, die ihren vielfältigen Rollen und Verantwortlichkeiten gerecht werden können.

Weil effektive Key-Account-Manager besonders wertvoll für ein Unternehmen sind und eher als Ressource denn als Kostenfaktor angesehen werden sollten, muss der Zulieferer dafür sorgen, sie an das Unternehmen zu binden. Insbesondere das Lohn- und Gehaltssystem muss sorgfältig durchdacht sein. Natürlich ist ein festes Gehalt ein wichtiger Aspekt, aber auch andere Mechanismen der Entlohnung müssen in Betracht gezogen werden.

In diesem Kapitel werden all diese Aspekte angesprochen. Zu Beginn geht es um die Quali. kationen, dann um Rekrutierung, Auswahl und Ausbildung sowie die Bindung der Key-Account-Manager an das Unternehmen. Zum Schluss wird die Lohnstruktur angesprochen.

Qualifikation

Die Position des Key-Account-Managers gehört zu den komplexeren und herausfordernden Aufgabenfeldern, die ein Unternehmen bieten kann. Wie bereits erwähnt, kommt den Key-Account-Managern wie vielen anderen Mitarbeitern im Vertrieb eine Vermittlerrolle zu, in der schwierige Kompromisse zwischen den Anforderungen des Key-Accounts und denen des Zulieferunternehmens gefunden werden müssen. Das wesentliche Merkmal jedoch, dass einen Key-Account-Manager von traditionellen Vertriebsmitarbeitern unterscheidet, ist das Maß an Verantwortung.

Wie wir an anderer Stelle bereits diskutiert haben, sollte ein Zulieferunternehmen große Sorgfalt auf die Entscheidung verwenden, welche Kunden es wert sind, als Key-Accounts ausgewählt zu werden. Diejenigen Kunden, die zu Key-Accounts ernannt werden, sind von entscheidender Bedeutung für die Zukunft des Zulieferers und sie sind üblicherweise für einen wesentlichen Anteil am gegenwärtigen oder potenziellen Umsatz des Zulieferers verantwortlich. Mitarbeiter, die die Position des Key-Account-Managers bekleiden, sollten selbstredend in der Lage sein, dieses Maß an Verantwortung zu bewältigen. Unternehmen, die Key-Account- Managementprogramme einführen wollen, sollten eine sorgfältige Analyse der erforderlichen Quali. kationen, die von ihren Key-Account- Managern erwartet werden, durchführen. Diese Analyse sollte einen direkten Bezug zu den Funktionen und Verantwortlichkeiten haben, die in Kapitel drei untersucht worden sind.