Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Wissenschaftliche Personaldiagnostik vs. erfahrungsbasiert-intuitive Urteilsfindung

2. Methoden der Personalauswahl und ihre Anwendung in der Praxis (S. 11)

Ausgangspunkt dieser Arbeit isth die Art und Weise, wie mittlere und große Unternehmen9 neue Mitarbeiter gewinnen. Dieses Kapitel gilt als aktuelle Bestandsaufnahme verwendeter personaldiagnostischer Instrumentarien sowie deren subjektive und objektive Bewertung bei Personalenscheidern. Dafür wurden Experteninterviews mit 20 Vertretern verschiedener Personalbereiche, zwei Geschäftsführern von Personaldienstleistungen, einem Unternehmensberater und einer Fachführungskraft geführt.

Die gewonnenen praxisnahen Einblicke der Experten werden im Folgenden durch eine Auswahl verschiedener Publikationen zum breiten Thema „Personalauswahl" ergänzt. Allgemein gestaltet sich der Prozess der Mitarbeitergewinnung in den meisten befragten Unternehmen nach folgendem Schema :

1. Ermittlung freier Stellen anhand einer Bedarfsanalyse durch die Personalabteilung

2. Erstellung eines Anforderungsprofils meist in Zusammenarbeit mit dem Fachbereich

3. Festlegung der ecruitingstrategie (internes oder externes ecruiting)

4. Initiierung von Personalsuche und –marketing

5. Vorauswahl eingehender Bewerbungen – meist anhand einer Analyse der Bewerbungsunterlagen – durch die Personalabteilung

6. Ein bis zwei Bewerbungsinterviews mit Vertretern aus Personal- und Fachabteilung

7. Gemeinsame Entscheidungsfindung

8. Vertragsangebot bzw. -verhandlung mit dem Bewerber

Die Punkte eins bis vier betreffen die Vorbereitungen für den eigentlichen Prozess der Personalauswahl und wurden im ahmen der Experteninterviews nicht detailliert abgefragt. Als wichtige Parameter für die Auswahl der personaldiagnostischen Instrumente werden sie jedoch kurz dargestellt. Die Phasen fünf bis sieben bilden den eigentlichen Kern der Personaldiagnostik und werden entsprechend des Konzepts der wissenschaftlichen und erfahrungsbasiert-intuitiven Personalauswahl ausführlich betrachtet.

Im vorliegenden Kapitel wird insbesondere auf die unterschiedlichen personaldiagnostischen Methoden eingegangen, welche schließlich im Anschluss an die allgemeine Darstellung in wissenschaftliche und nicht-wissenschaftliche bzw. erfahrungsbasiert-intuitive Verfahren kategorisiert werden können. Erläuterungen der Phase acht „Vertragsangebot" werden im ahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen.

2.1 Im Vorfeld der Personalauswahl

Voraussetzung für die Einstellung eines neuen oder der Versetzung eines internen Mitarbeiters ist selbstverständlich eine freie Position. Um diese möglichst ideal besetzen zu können, gilt es die Anforderungen, die diese Position verlangt, mit den Eigenschaften und Kompetenzen des Bewerbers abzugleichen. Hierfür wird i.d.. eine Arbeits- und Anforderungsanalyse durchgeführt, welche als Grundlage für das entsprechende Anforderungsprofil dient. Darüber hinaus reguliert sie den weiteren ecruitingprozess insofern, als es Entwicklung und Einsatz geeigneter Personalmarketing- und personaldiagnostischer Instrumente beeinflusst. Tabelle 2 veranschaulicht diese Tatsache anhand der Gegenüberstellung zweier exemplarischer ecruitingprozesse eines Abteilungsleiters und eines gewerblichen Mitarbeiters .

Tendenziell kann davon ausgegangen werden, dass das Personalmarketing- und auswahlverfahren einer zu besetzenden Stelle umso differenzierter und aufwendiger wird, je höher diese Position in der Linie/Hierarchie anzusetzen ist, je mehr Verantwortung sie beinhaltet und je mehr fachliche und persönliche Qualifikationen hierfür gefordert werden. Tätigkeitsinhalte und Anforderungen einer Position besitzen folglich einen entscheidenden Einfluss auf die Art und Weise, wie potentielle Kandidaten geworben und beurteilt werden.

2.1.1  ,Durchführung einer Arbeits und Anforderungsanalyse

Um die Eignung eines Bewerbers feststellen zu können, muss im Vorfeld definiert werden, „wofür" er sich eignen soll. Davon ausgehend müssen tätigkeits-, arbeitsplatz- und organisationsspezifische Merkmale definiert werden, die den „relevanten Merkmalen von Personen gegenübergestellt" werden können (Schuler 996, S. 59). Hierfür stehen verschiedene Verfahren der Arbeits- und Anforderungsanalyse bereit.