Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung

Geleitwort des Herausgebers und der Übersetzerin

Dies ist ein ganz besonderes Buch.

Als Autor dieses Buches wird ein Beratungsunternehmen genannt, das sich OJT Solutions nennt. Hierzulande ein ungewohnter Name, der aber in Japan sehr bekannt ist. Es ist ein Beratungsunternehmen, an dem Toyota beteiligt ist, und dessen Mitarbeiter sich ausschließlich aus ehemaligen Toyota-Führungskräften rekrutieren.

Wer sich bereits mit dem Toyota Produktionssystem (TPS) befasst hat, wird es vielleicht wissen. Es gibt bei Toyota den Grundsatz, immer den Besten aus der Mannschaft herauszunehmen, um ihn weiterführenden Herausforderungen zuzuführen. Bei einem Montage-Team an der Linie zum Beispiel wird der beste Monteur aus der Linie genommen und freigestellt, um Teamleiter zu werden, sobald die Arbeit des Teams als Folge der Verbesserungsbemühungen mit einem Mann weniger verrichtet werden kann. Dies basiert auf der Überzeugung, dass Menschen die Gabe haben, sich aus innerem Antrieb weiterzuentwickeln, wenn sie erreichbare Ziele und Herausforderungen im Alltag vor Augen haben. Nicht umsonst haben sie das Schlagwort „Challenge“ in ihren Toyota Way aufgenommen. Die zurückgebliebenen Teammitglieder sehen, was „einer der ihren“ aus sich machen kann, und werden bald die Lücke, die der „beste“ Monteur hinterlassen hat, durch eigene Kraft schließen.

Dasselbe Prinzip gilt auch in der Führungsebene. Aber ab einer gewissen Hierarchieebene aufwärts wird die Anzahl der anspruchsvollen Posten naturgemäß geringer. Um den Mitarbeitern, vor allem guten Führungskräften im Mittelbau, trotzdem weitere inspirierende persönliche Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten, unterhält Toyota mittlerweile, oft als Joint-Venture zusammen mit Unternehmen anderer Branchen, viele andere kleine Unternehmen, in die ihre Führungskräfte später wechseln können. So haben vor allem die Ambitionierten und Unternehmenslustigen, die irgendwann selbst merken, dass sie die Beförderungsobergrenze erreicht haben, für die Zeit nach ihrem Ausscheiden noch immer herausfordernde Perspektiven mit erfüllenden, neuen Aufgaben und Einkommenschancen vor Augen, und verlieren nicht die Motivation, sich persönlich weiterzuentwickeln.

Das Beratungsunternehmen OJT Solutions ist ein fester Bestandteil dieser Systematik. Vor allem diejenigen Führungskräfte der mittleren und höheren Ebene, die es sich zutrauen und Freude daran haben, selbstständig als Berater zu arbeiten, um ihr Wissen in einer neuen Umgebung weiterzutragen und anzuwenden, wechseln nach ihrer Pensionierung hierhin. Voraussetzung für die Aufnahme ist eine mehr als vierzigjährige Berufs- und Führungserfahrung bei Toyota. Sie sind in der Mehrheit keine Akademiker. Hier können sie sich sicher sein, dass das Wissen, das sie sich als Mitarbeiter in langen Jahren im Unternehmen angeeignet haben, unverfälscht, seriös und professionell vermarktet wird. Dem Unternehmen schließen sich immer wieder neue Leute an, so dass das Knowhow permanent auf dem neuesten Stand gehalten wird. Für die Mitarbeiter im Mutterunternehmen eröffnet es die Perspektive, nach der Erreichung des üblichen japanischen Pensionsalters von 60 Jahren noch ein paar Jahre ein sehr gutes Einkommen erzielen zu können. Nicht nur für handwerklich orientierte Führungskräfte am Gemba kann das ein Anreiz sein, denn die Nachfrage nach diesen Experten auf dem freien Markt ist bekanntermaßen riesengroß.

Nun geben sie seit einigen Jahren Bücher zu verschiedenen Themen heraus, die in Japan mittlerweile Kultstatus erlangt haben.

Es wird den Leser zu Beginn vielleicht irritieren, wie das Buch aufgebaut ist. Es ist keine theoretische, linear aufgebaute Abhandlung, in der versucht wird, das TPS in einem Guss logisch zu erklären. Es ist weder akademisch, noch von einem einzigen Autor geschrieben.

Da es das TPS aus der Innensicht beschreibt, wird hier etwas Gewachsenes beschrieben, was sich im Arbeitsalltag über Jahrzehnte nach und nach durch ein gemeinsames Tun entwickelt hat. Das TPS ist ein offenes System, das sich stetig weiterentwickelt. Und wer sich mit den Problemlösungstechniken von Toyota befasst hat, weiß es vielleicht: man weiß, wie man sein und werden möchte, lässt aber offen, wie man dahin kommen wird. Genau das ist der Grund, weshalb sich keiner der Berater dazu aufschwingt, alleine ein Buch über das Ganze zu schreiben.

Das ganze Buch ist als ein Dokument anzusehen, in dem viele langjährige Mitarbeiter, die in dem Unternehmen (dessen Arbeitsweise einst das amerikanische MIT untersucht und „lean“ genannt hat) das Arbeiten „von der Pike auf“ gelernt und selbst auch andere angelernt haben, ihr authentisches Wissen um die neuralgischen Punkte, so wie man es als einzelner im Unternehmensalltag erlebt und gelernt hat, geordnet zusammengetragen haben.

Es ist in einer einfachen Sprache gehalten, so wie die Autoren es aus ihrem Unternehmen gewohnt sind. Es ist eine Besonderheit dieses Unternehmens, dass eine „für alle Ebenen verständliche, gemeinsame Sprache“ gesprochen wird. Sie spielt eine Schlüsselrolle bei dem Bemühen, alle Potenziale in ihrem Unternehmen zu bündeln. Hoffentlich konnte etwas von dieser verblüffenden Einfachheit der Formulierung auch in die Übersetzung hinübergerettet werden.

Wenn man das Buch liest, merkt man, dass sie alle eine bestimmte gemeinsame Arbeitshaltung und eine in dem Unternehmen von jeher kultivierte und bewusst tradierte Vorstellung von professioneller „guter“ Arbeit miteinander teilen, die sie aber jeweils individuell interpretiert und gelebt haben. Diese sind in diesem Buch als personalisierte Beispiele, Behauptungen und Meinungen zusammengetragen worden. Jeder dieser Berater und Trainer, also der pensionierten Toyota-Führungskräfte, nimmt für sich in Anspruch, nur einen persönlichen Ausschnitt des Ganzen erlebt und gesehen zu haben, und nur für sich und die eigene Erfahrung sprechen zu können. Was hat man ihm beigebracht, was empfand er persönlich als nützlich oder beeindruckend, woran hat er sich orientiert? Aber es sind die vielen Mosaiksteine, die ein Gesamtbild ergeben. Das bestimmt auch den Aufbau des Buches. Diese Stellen wurden kursiv hervorgehoben.

Ein wenig ist es vielleicht vergleichbar mit einem starken Fussballteam. Ein Mannschaftsspiel ist kein maschineller oder mechanischer Prozess, der ausschließlich logischen Gesetzmäßigkeiten folgt, bei dem sich das eine zwingend aus dem anderen ergibt. Was die Stärke einer Mannschaft in einem Spiel ausmacht, kann man nicht linear beschreiben und dann für eine Anleitung zum sicheren Sieg nehmen. Viel zu komplex sind die Wechselwirkungen von individuellen Stärken und Entscheidungen, besonderen Konstellationen, äußeren Umständen aber auch dem individuellen und kollektiven Zusammenspiel. Die Beschreibung eines starken Spiels oder einer starken Mannschaft aus der Außensicht führt selten dazu, dass der nachahmende Leser mit seiner Mannschaft die gleichen Ergebnisse erzielen kann. Hilfreicher können da eher die vielen Einzelbeispiele und Erzählungen von guten Spielern aus der Innensicht sein: worauf sie zum Beispiel in welchen Momenten achten, oder was aus ihrer Sicht die wichtigste Voraussetzung für ein Weiterkommen ist. Aus solchen Details können Interessierte für sich wertvolle Hinweise mitnehmen. So ist auch dieses Buch zu lesen.

Bei der Beschreibung der Fallbeispiele ist deshalb der Urheber jeder Anekdote namentlich einzeln genannt. Vielleicht hilft auch hier der Vergleich mit dem Fußball. Wenn man das Geheimnis eines guten Weltklasse-Torwarts entschlüsseln wollte, und Buffon, Neuer und Kahn interviewen würde, dann werden sie niemals für alle Torwarte der Welt antworten, sondern eher für sich. Es liegt an den Lesern, allgemeingültige Schlüsse aus dem Gesagten zu ziehen. So auch hier. Jeder Trainer, der hinter seinem Namen steht, bürgt für das persönlich Erlebte und Gelernte und seinen eigenen Erkenntnisweg. Er kann und will nicht für andere sprechen, weil jeder Erkenntnisweg einmalig ist.

Am Aufbau des Buches lässt sich konkret nachvollziehen, wie Wissensaufbau und Standardisierung in diesem Unternehmen funktionieren. Neben den individuell zuordenbaren Anekdoten gibt es einen Haupttext, der allgemeine Aussagen macht: „Bei Toyota nimmt sich der Vorgesetzte Zeit, um den Gemba zu beobachten.“ zum Beispiel. Bei diesen allgemein formulierten Textstellen ist davon auszugehen, dass sie die Zustimmung des gesamten Trainerteams erhalten haben. Sie sind bereits der Extrakt, der schließlich noch einmal zur „Quintessenz“ verdichtet am Anfang einer jeden Lektion die wichtigste Erkenntnis zusammenfasst.

Die Kapitelüberschriften zeigen an, in welchen Schritten man sich den immer tieferen und strukturellen Ebenen der Mitarbeiterausbildung annähern kann. Es ist genauso aufgebaut wie die Systematik eines 3A-Reports oder den 5 Warum. Von den genauen Beobachtungen und Beschreibungen der Oberfläche allmählich im Team allgemeingültige Erkenntnisse zu extrahieren und schließlich den systemischen...