Hilfeplanung und Controlling in der Heilpädagogik

Macht – Geld – Sinn Qualitätssteuerung durch Wert- und Wissensmanagement (S. 224-225)

Eckart Pankoke


„Macht" – „Geld" – „Sinn": dieses grundbegriffliche Spannungsfeld markiert nicht nur – wie in der Sprachwelt systemtheoretischer Soziologen – die zentralen Medien moderner Systembildung; auch auf der Ebene der Organisationen spannen sich die Perspektiven und Strategien organisationaler Entwicklung und ihre Steuerung zwischen den Bezugspolen ökonomischer Rationalität, professioneller Qualität und der Reflexivität des bewegenden Sinns.

Diese Spannungen von Macht, Geld, Sinn lassen sich genauer untersuchen im Blick auf empirische Felder der Qualitätssteuerung eines „sozialen Managements". In den Organisationen personenbezogener Sozialdienste bedeutet das Etikett des „Sozialen" nicht nur das „Was" der aufgegebenen sozialen Probleme, sondern auch das „Wie" der bei ihrer Bearbeitung wirksamen „sozialen Potentiale": also Ehre und Engagement, Elan und Emotion. Bei der Beobachtung und der Bearbeitung eines in diesem Sinne „sozialen" Managements verbinden sich unterschiedliche zueinander inkongruente Perspektiven der Organisationsforschung und ihrer praktischen Umsetzung:

• „Macht"-Fragen in Organisationen verweisen auf die bewusst akteurszentrierten „mikropolitischen" Analysen der Spannungsfelder innerund inter-organisatorischer Machtverhältnisse.

• „Geld"-Fragen kommen in den Blick im Zuge der immer schärfer quantitativ rechnenden Rationalitäts- und Qualitätskontrollen.

• „Sinn-Fragen" richten sich in Prozessen der Selbst-Evaluation auf die praktische Relevanz der Konstruktion und Kommunikation strategischer Perspektiven.

Diese Beachtung und Bewertung der sozialen Dimension sozialen Managements ist gerade in den sozial-aktiven Feldern der Heim- und Heilpädagogik gefordert, wo nicht nur die professionellen Mitarbeiter, sondern alle im gemeinsamen Lern- und Lebensfeld der helfenden und Beziehung und Erziehung aktiv beteiligten oder auch leidend betroffenen Akteure in interaktive Lernpartnerschaften einzubeziehen sind. In diesem Sinne zählen zur Dienstgemeinschaft nicht nur die Akteure sozialer Arbeit und Pädagogik oder ihre Manager, sondern auch alle anderen im Hilfe- und Erziehungsfeld Mitwirkenden, vor allem aber auch die Kinder selbst und ihre Eltern. Dies gilt nicht nur für die partizipativen Konstruktionen von Erziehungsplänen und Lernkontrakten, sondern auch für eine reflexive Qualitätssteuerung durch Prozesse der Revision, der Supervision und der Evaluation (vgl. Flosdorf 1988). Gewiss bleibt die interaktive Einbeziehung aller Mitarbeiter und betroffenen Zielgruppen in die Qualitätssteuerung durch Lernprozesse, Supervision und Evaluation nicht problemlos: „Wenn die Affen den Zoo regieren" umschrieb der Organisationsberater Stefan Kuehl die „Tücken flacher Hierarchien". Das ist hier gewiss nicht gemeint, eher geht es darum, dass die Qualität einer Organisation nur in einer dienstgemeinschaftlichen kommunikativen Kultur mit allen Beteiligten gemeinsam zu bewerten und dann auch qualitativ zu steigern ist.

Durch die Veränderung von sozialrechtlichen und subventionspolitischen Rahmenbedingungen kommen die Organisationen sozialer Dienste – gerade in ihren Relationen zu den Systemen sozialer Politik wie zu den Feldern sozialer Probleme – heute unter Rationalisierungsdruck. Möglicherweise werden dann auch bewährte dienstgemeinschaftliche und solidarpartnerschaftliche Muster der Rationalisierung geopfert.

Darauf antworten neue Konzepte und Strategien der Qualitätsentwicklung. Empirische Studien zur Implementation und Evaluation der Steuerung von Prozessen der Organisations- und Relationsentwicklung machen allerdings deutlich, wie es im mikropolitischen Feld der Umsetzung und der Übersetzung in soziale Praxis zu störenden Irritationen und Friktionen kommt, welche die Lernprozesse der Innovation in „inkongruenten Perspektiven" durchkreuzen und blockieren können. Zu beobachten sind aber auch „nichtintendierte Effekte", die gleichwohl im Sinne des organisationalen und relationalen Wandels institutioneller Netzwerke destruktiv – oder aber auch produktiv – wirken können, etwa die Umwertungen von professioneller Kompetenz oder auch konfessionellen Engagements.