Krankenhausmanagement mit Zukunft - Orientierungswissen und Anregungen von Experten

Impressum

Geleitwort

Vorwort

Anschriften

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A Die Krankenhauslandschaft im Umbau: generelle Entwicklungstrends und Herausforderungen

1 Krankenhausmanagement mit Zukunft?

1.1 Unternehmer und Manager

1.2 Unternehmensmanagement

1.3 Exemplarische Branchenbesonderheiten

1.4 Besondere Managementherausforderungen

1.5 Medizincontrolling und Qualitätsmanagement

1.6 Aufgabenteilung im Krankenhaus und Segmentierung

1.7 Herausforderungen für Medizin und Pflege im Management

1.8 Zusammenarbeit, BOD und Corporate Governance

1.9 Grundlegende und erweiterte Managementliteratur

1.10 Zum Schluss

Literatur

2 Krankenhäuser im Wandel: Herausforderungen, Baustellen, Chancen im Überblick

2.1 Einleitung

2.2 Der Krankenhaussektor in Deutschland – Konzentration, Regionalisierung, Spezialisierung und Verbundbildung

2.2.1 Entwicklungstrends der Krankenhausstruktur

2.2.2 Verbundbildung und neue Marktstrategien

2.3 Innovationsherausforderungen und -chancen für Krankenhäuser in der Region

2.3.1 Krankenhäuser im Mittelpunkt und deren Auswirkung auf die regionale Wirtschaftslage

2.4 Innovationsgeschehen und -felder der Krankenhäuser im Umbruch – Herausforderungen für das Management

2.4.1 Synergieeffekte in der Versorgungsstruktur

2.4.2 Qualitätssicherung und -entwicklung im Krankenhaussektor

2.4.3 Entwicklungs- und Modernisierungsoptionen für das Krankenhausmanagement

2.5 Zusammenfassung

Literatur

3 Quo vadis Krankenhaus: Zwischen Systemdienstleister und Feuerwehr

3.1 Ausgangssituation

3.2 Anpassung an das DRG-System: Verweildauer und Kostensenkung

3.3 Künftige Herausforderungen: Von der Feuerwehr zum Systemdienstleister

3.3.1 Sektorübergreifende Versorgungsangebote

3.3.2 Management der Patientenströme und Marktanalysen

3.3.3 Innovationsmanagement als Wettbewerbsfaktor

3.4 Fazit: Systemdienstleister statt Feuerwehr

4 Lohnt sich die „Investition in Steine“? – Die betriebliche Immobilie als Grundstein des Unternehmenserfolgs

4.1 Die Immobilie als strategischer Wettbewerbsfaktor

4.2 Erfolgreiches Management unter Einbindung des Faktors Immobilie

4.3 Der PPP-Beschaffungsprozess als Spiegel der Erfolgsfaktoren im Management

4.3.1 Strategie als Grundlage des PPP-Eignungstests

4.3.2 Betriebsorganisation und bauliche Zielplanung in der PPP-Leistungsbeschreibung

4.3.3 PPP-Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

5 Prozessoptimierung im Krankenhaus – Die Zeit ist reif?

5.1 Zur Ausgangssituation

5.2 Am Anfang muss die Erkenntnis stehen

5.3 Ohne Simulation von Patientenwegen geht es nicht

5.4 Vom Ist zum Soll – am Beispiel der „zentralen Patientensteuerung“

5.4.1 Ohne Ordnungskriterien keine Sollprozesse

5.4.2 Abstandsbewertung Ist-Soll

5.4.3 Unterstützungsmaßnahmen zur praktischen Umsetzung

5.5 Ausblick

6 Ermittlung von Potenzialen für neue Erlösquellen und Geschäftsfelder – Beispiel „Selbstzahlerleistungen“

6.1 Bedeutung neuer Erlösquellen für die Wettbewerbssituation der Klinik

6.2 Marktspezifischer Bezugsrahmen

6.2.1 Wie muss „Kunde“ definiert sein?

6.2.2 Wie ist der Begriff „Selbstzahlerleistung“ definiert?

6.2.3 Marktpotenzial

6.3 Marketingtheoretischer Bezugsrahmen

6.3.1 Aspekte der Kundenbindung

6.3.2 Aspekte der Produktpolitik: Value Added Services

6.4 Analyse und Entwicklung eines vorläufigen Leistungskatalogs

6.4.1 Vorgehensweise

6.4.2 Kundensegmentierung

6.4.3 Dienstleistungsspektrum

6.4.4 Systematisierung von Dienstleistungen und Kunden

6.5 Empirische Überprüfung des Verkaufspotenzials

6.5.1 Vorgehensweise

6.5.2 Ergebnisse

6.6 Evaluation der Erkenntnisse

6.6.1 Kundenbindung

6.6.2 Produktpolitik: Value Added Services

6.6.3 Zusammenfassung

6.7 Ausblick

Literatur

7 Hospital@Home. Neue Vernetzungen zwischen Kliniken und Haushalten?

7.1 Einleitung

7.2 Die Ausgangslage

7.3 Das Zuhause als verlängertes Krankenhaus

7.4 Trends zur Stärkung des Gesundheitsstandorts Haushalt

7.4.1 Kommunikation/Multimedia

7.4.2 Sicherheit

7.4.3 Telemedizin/TeleHealthMonitoring

7.5 Reorganisation (haus-)ärztlicher und pflegerischer Tätigkeiten

7.6 Krankenhäuser als Knotenpunkte integrierter Versorgung?

7.7 Informations- und Kommunikationstechnik

7.8 Fazit

Literatur

B Das Krankenhaus: vom Einzelkämpfer zum Verbund

8 Mergers and Acquisitions im Gesundheitswesen: Was nutzt M&A im Krankenhaus? – Strategieoptionen und Erfolgsfaktoren

8.1 Ausgangssituation und Ursachen für M&A-Transaktionen

8.2 Gründe für ein Scheitern von Transaktionen in einem M&A-Prozess

8.3 Erfolgsfaktoren des M&A-Prozesses

8.3.1 Der strategische Fit von Übernahmeobjekt (Target) und Käuferkrankenhaus

8.3.2 Grundsätzliche Strategieoptionen

8.3.3 Aktionsschwerpunkte des M&A-Erfolgs

8.3.4 Erfolgsfaktor Projektmanagement

8.3.5 Erfolgsfaktor Due Diligence

8.4 Erkenntnisse und Ausblick

Literatur

9 Potenziale von Krankenhauskooperationen – Handlungsdruck und Chancen für Krankenhäuser

9.1 Patientensouveränität treibt Wandel

9.2 Prozessorientierung ersetzt Institutionendominanz

9.3 Verbundlösungen ermöglichen Systempartnerschaften

Literatur

10 Wie können die Potenziale bei geplanten Fusionen ermittelt werden?

10.1 Einführung

10.2 Potenziale bei geplanten Fusionen

10.3 Ansätze der Potenzialermittlung

10.4 Verwendung der Ansätze

10.5 Vorgehen beim Top-down-Ansatz

10.6 Vorgehen beim Bottom-up-Ansatz

10.7 Zusammenfassung

11 Welche Rolle spielt die Beziehungsebene des Managements bei einer Kooperation als Strategie? – Erfahrungen am Beispiel Klinikum Offenbach GmbH

11.1 Einleitung

11.2 Zusammenfassende Darstellung der Kooperationen der Klinikum Offenbach GmbH

11.3 Kooperation Definitionsansätze

11.4 Die Beziehungsebene

11.4.1 Das Eisbergmodell

11.4.2 Sach- und Beziehungsebene nach Schulz von Thun

11.5 Matrixübersicht der Kooperationen/Vernetzungen

11.6 Medizinische Kooperationen Onkologie

11.6.1 Integriertes Tumorzentrum: Kooperation mit der Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH

11.6.2 Lungentumorzentrum: Kooperation mit der Kerckhoff-Klinik Bad Nauheim

11.6.3 Brustzentrum

11.6.4 Mamma-Screening: Kooperationsvertrag Dr. Riester, Offenbach

11.6.5 Schlaganfallversorgung: Kooperation mit der Firma MediClin

11.7 Pflegekooperationen

11.7.1 Ambulanter Pflegedienst: Kooperation mit Caritas Offenbach e.V

11.7.2 Homecare-Bereich: Kooperation mit Sanitätshaus Schneider & Piecha GmbH

11.8 Speisenversorgung

11.8.1 Gourmetwerkstatt Rhein-Main Wetterau GmbH: Kooperation mit der Gesundheitszentrum Wetterau gGmbH

11.9 Grafische Darstellung der Kooperationen

11.9.1 Regionale Kooperationen

11.9.2 Überregionale Kooperationen

11.10 Ohne funktionierende Beziehungsebene keine Kooperation auf Dauer

11.11 Zusammenfassung

Literatur

12 Welche Wertigkeit hat die Unternehmenskultur in Gesundheitseinrichtungen unter ökonomischen Gesichtspunkten?

12.1 Einstieg in das Thema

12.2 Begrifflichkeit der Unternehmenskultur

12.3 Koordinationsfunktion

12.4 Motivationsfunktion

12.5 Identifikationsfunktion

12.6 Profilierungsfunktion

12.7 Unternehmenskultur als Hemmnis

12.8 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

13 Das Selbstverständnis des Pflegedienstes als Dienstleister – Wie kann dieses Selbstverständnis zur Auflösung des tradierten „Drei-Säulen-Modells“ beitragen?

13.1 Was ist der Kernprozess in einem Krankenhaus?

13.2 Ärzten wird transparent, wie sie durch ihr Verhalten unnötige Kosten im Pflegedienst verursachen

13.3 Abschließende Bemerkungen

14 Wie nehmen wir die Menschen bei der Veränderung von Prozessen im Krankenhaus mit? – Was bedeutet dies für Führungskräfte? Anmerkungen aus organisationspsychologischer Sicht

Literatur

15 Wie nehmen wir die Menschen bei der Veränderung von Prozessen im Krankenhaus mit? – Wie führt man Kooperationen zum Erfolg? Erfolgsfaktoren aus juristischer Sicht

15.1 Die angestammte Rolle des juristischen Beraters

15.2 Der Problemaufriss

15.3 Der „juristische Überblick“

15.4 Kooperatives Denken als Chance

16 Welche Kriterien beeinflussen in der Praxis Erfolg und Misserfolg der Unternehmensverbindungen von Krankenhäusern?

16.1 Die Struktur der cusanus trägergesellschaft trier mbH (ctt)

16.2 Unternehmensverbindungen der ctt

16.2.1 Integration zweier Akutkliniken eines Trägers

16.2.2 Joint Venture

16.2.3 Träger- und länderübergreifende Standortkonzentration

16.2.4 Verkauf eines Krankenhauses

16.3 Ergebnis

Literatur

C Change-Management: Steuerung und Führung für die Erneuerung

17 Berufsbild: Arzt – vom Traumjob zum Jobtrauma?

17.1 Status quo in Deutschland

17.2 Externe Rahmenbedingungen

17.3 Reformen im Gesundheitswesen

17.4 Das Krankenhaus als Expertenorganisation

17.5 Organisationsentwicklung als Lösungsweg

17.6 Die Rolle des Arztes im DRG-Zeitalter

17.7 Entlastung der Ärzte

17.7.1 Professionalisierung des Pflegeberufs

17.7.2 Unterstützung durch die Verwaltung

17.8 Erwartungen an junge Ärzte – Sicht der Geschäftsführung im Krankenhaus

Literatur

18 Was muss ein Arzt als Manager können?

18.1 Einleitung

18.2 Betriebswirtschaft – Braucht man einen MBA, um als Arzt im Management eines Krankenhauses tätig sein zu können?

18.3 Kommunikation!!!

18.4 Strategischer Weitblick

19 Macht es Sinn, dass ein Arzt auch Krankenhausmanager wird?

19.1 Die Entwicklung

19.2 Aktuelle Herausforderungen

19.3 Wie wird der Arzt als Manager beurteilt?

19.4 Der Arzt als Manager – aktuelle Herausforderungen

19.5 Wie sieht die aktuelle Bedarfssituation aus?

Literatur

20 Welche Informationen braucht ein Klinikmanager zur Steuerung eines Krankenhauses?

20.1 Grundsätzliche einleitende Überlegungen zum Informationsbedarf des modernen Klinikmanagers

20.2 Typologie des modernen Krankenhauscontrollers als maßgeblicher Informationsaufbereiter

20.3 Rückkehr zur Ausgangsfrage: Was braucht der Klinikmanager zur Steuerung eines Krankenhauses?

20.3.1 Welche Informationen benötigt ein Klinikmanager zur Zielfindung?

20.3.2 Welche Informationen benötigt ein Klinikmanager für die operative Jahressteuerung?

20.4 Der moderne Klinikmanager: ein Multitalent, das sich für Alles zu interessieren hat?

20.5 Abschließende Bemerkungen: Ohne konsequente Personalführung geht gar nichts!

Literatur

21 Förderung der interprofessionellen und interdisziplinären Zusammenarbeit – Wie kann die Organisationsform des Pflegedienstes beitragen?

21.1 Einleitung

21.2 Prozessorientierung und Interdisziplinarität haben sich zum Synonym für modernes Krankenhausmanagement entwickelt – wie weit ist die Praxis wirklich?

21.3 Beförderung des Zentrumsgedankens durch interdisziplinäre Zuständigkeiten in der Pflege

21.4 Abschließende Bemerkungen

Literatur

22 Krankenhausführungskräfte – Warum und wie müssen sich Krankenhausführungskräfte an Versicherten, Patienten, Angehörigen, Bürger und die potenziellen Kooperationspartner orientieren?

22.1 Trägerschaft

22.2 Geschäftsführung

22.3 Verwaltung und Administration

22.4 Cafeteria, Restaurant, erweiterter Kiosk

22.5 Datenverarbeitung, EDV-Abteilung

22.6 Qualitätsmanagement, Zertifizierungswahn

22.7 Controlling = Steuerung und nicht Kontrolle

22.8 Hygienebeauftragte

22.9 Medizinische und diagnostische Abteilungen

22.10 Ambulanzen, Sekretariate, Wartezimmer

22.11 Stationen und Patientenzimmer

22.12 Berufsgruppe Pflege

22.12.1 Pflegedienstleitung

22.12.2 Operationsbereiche

22.12.3 Intensivpflege

22.13 Hauswirtschaft, Reinigung

22.14 Küche, Verpflegung

22.15 Integrierte interne und externe Versorgung

22.16 Zusammenfassung

D Spezialfragen des Managements

23 Irrtum Unternehmenskommunikation? – Über die Strukturierung strategischer Kommunikationsarbeit in Kliniken

23.1 Definitionen: Pressearbeit, PR und Marketing

23.2 Pressearbeit, PR und interne Kommunikation in Gesundheitsunternehmen

23.3 Zwei Aufgaben, zwei Einstiegspositionen

23.4 Risiken unscharfer Abgrenzung

23.5 Wer kann sich das leisten?

24 Warum ist Beschaffungsmanagement Chefsache? – Konzept und Vorteilswirkungen eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements im Krankenhaus

24.1 Warum ganzheitliches Beschaffungsmanagement?

24.2 Phänomen „Komplexitätskosten“

24.3 Der Prozess als Gestaltungsobjekt des Beschaffungsmanagements

24.3.1 Patientenorientierte Arzneimittelversorgung

24.3.2 Der Versorgungsprozess mit Medikalprodukten

24.4 Fazit

Literatur

25 Was erwartet eine gesetzliche Krankenversicherung von einem Krankenhausmanager als Vertragspartner?

25.1 Einführung

25.2 Selbstverständnis und Rolle der TK im wettbewerblichen Umfeld

25.2.1 Unternehmensleitbild und Ziele der TK

25.2.2 Die TK im Kundenwettbewerb und als Dienstleister für Ihre Versicherten

25.3 Gesetzliche Rahmenbedingungen in der akutstationären Versorgung

25.3.1 Kontrahierungszwang

25.3.2 Selektives Kontrahieren als Wettbewerbsinstrument

25.4 Qualitätsbezogene Parameter im TK-Vertragsmanagement – Erwartungshaltung und Selbstverpflichtung

25.4.1 Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität

25.5.2 Problem der Messbarkeit von Qualität

25.5.3 Diskussion Pay for Performance, ergebnisorientierte Vergütungsanteile

25.6 Versuch einer allgemeinen Checkliste/Wunschzettel TK

25.6.1 Wirtschaftlichkeit und Verlässlichkeit nach beiden Seiten

25.6.2 Servicekomponenten und generelle Kundenorientierung

25.6.3 Innovation und Versorgungsoptimierung

25.6.4 Transparenz nach innen und außen

25.7 Schlusswort

Literatur

26 Aufgabenstellung und Rolle des Krankenhausmanagements im Medikationsprozess – Der Patient im Mittelpunkt einer modernen, sicheren und effizienten Arzneimittellogistik in Krankenhaus

26.1 Wieso sind die Zahlen so hoch und was bedeutet das für die Patienten?

26.2 Die Unit Dose und ihre Anwendung

26.3 Barcodes auf möglichst alle Arzneimittel in Unit Dose

Literatur

27 Risiken eines Krankenhausmanagers und Absicherungsoptionen – Mit Bezug zum Innovationspreis für Geburtshelfer

27.1 Betriebshaftpflichtversicherung des Krankenhauses

27.2 Krankenhaus – Versicherungskonzepte der Zukunft

27.3 Resümee

27.3.1 Absicherungsoptionen für den Krankenhausmanager selbst

Literatur

28 Ambulante Operationen im Krankenhaus – ganz oder gar nicht?

28.1 Entwicklungen im Gesundheitswesen

28.2 Gesetzliche Grundlagen

28.3 Vor- und Nachteile ambulanter Operationen

28.4 Einsatz ambulanter Operationen im Krankenhaus

28.5 Räumliche Organisation

28.6 Ablauforganisation

28.7 Personalorganisation

28.8 Fazit

Literaturverzeichnis

29 Personalbindung und Personalgewinnung im Krankenhaus – Herausforderungen der Fachkräftesicherung in Pflege und Medizin

29.1 Personalsituation – Engpässe und erhöhte Belastungen

29.2 Personalbindung durch Verbesserung der Arbeitsbedingungen

29.3 Personalgewinnung: Employer Branding jenseits von Werbeslogans

29.4 Zusammenfassung

Literatur