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Controlling als Führungsfunktion - Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination
Ernst Troßmann
Verlag Verlag Franz Vahlen, 2018
ISBN 9783800656585 , 347 Seiten
2. Auflage
Format PDF, OL
Kopierschutz Wasserzeichen
Cover
1
Zum Inhalt / Zum Autor
2
Titel
3
Vorwort
4
Kapitelübersicht
6
Inhaltsverzeichnis
8
I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung
14
1. Ein Dutzend Fragen
14
2. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber
17
3. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff
19
a) Kann der Inhalt des Controlling-Begriffs aus der Wortbedeutung erschlossen werden?
19
b) Was verbindet die Praxis mit dem Begriff Controlling?
20
c) Controlling-Abgrenzungen nach den empirischen Erscheinungsformen
22
4. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff
25
a) Die Koordination als generelle Funktion des Controlling
25
b) Besondere Teilfunktionen des Controlling
29
c) Zur Erscheinungsform des koordinationsorientierten Controlling in der Praxis
31
II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium
34
1. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit
34
2. Prinzipien der betrieblichen Koordination
39
3. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination
47
4. Überblick zum Controlling-Instrumentarium
50
III. Was Rechnungswesen und betriebliche Informationstechnik mit dem Controlling zu tun haben: Controlling-Aufgaben bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems
56
1. Das Rechnungswesen als Controlling-Gegenstand
56
a) Überblick zu den Teilgebieten des betrieblichen Informationssystems
56
b) Controlling-Bezug der einzelnen Rechnungswesenkomponenten
61
c) Zur Eigenständigkeit interner und externer Dokumentationsrechnungen
64
d) Die Stellung der Informationsbereitstellung zum Controlling insgesamt
66
e) Erfassung mehrdimensional gemessener Tatbestände als Grenzfall des Rechnungswesens mit hoher Controlling-Relevanz
67
2. Die informationstechnische Gestaltung als Controlling-Gegenstand
71
a) Entstehung der informationstechnischen Koordinationsproblematik
71
b) Controlling-Aufgaben bei Datenbanken
73
c) Controlling-Aufgaben bei Modell- und Methodenbanken
81
d) Besonderheiten von Entscheidungsunterstützungssystemen
87
IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse
90
1. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand
90
a) Bedeutung der Planung als Schwesterfunktion des Controlling
90
b) Koordinationsaufgaben in der Phase der Zieloperationalisierung
92
c) Koordinationsaufgaben in der Phase der Problemsystematisierung
93
d) Koordinationsaufgaben in der Phase der Bewertung
94
e) Koordinationsaufgaben bei der Entscheidung
97
f) Koordinationsaufgaben im weiteren Führungsprozess
98
2. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand
99
a) Zur Controlling-Relevanz von Planungsinstrumenten
99
b) Koordinationsaspekte der ABC-Analyse
101
c) Koordinationsaspekte der Portfoliomatrix-Analyse
104
3. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand
108
a) Die Koordinationsproblematik in Planungssystemen
108
b) Die sachliche Koordination von Planungssystemen
111
c) Die zeitliche Koordination von Planungssystemen
114
d) Die planungshierarchische Koordination von Planungssystemen
114
e) Die unternehmungsorganisatorische Koordination von Planungssystemen
117
4. Gesamtkoordination von Planungssystemen
118
a) Charakter der Controlling-Instrumente für eine Planungssystem-Koordination
118
b) Planungs-Aktualisierung im Zeitablauf: der Ansatz der rollenden Planung
119
V. Was alle schon immer vermutet haben: Controlling-Aufgaben bei der Kontrolle betrieblicher Prozesse
124
1. Kontrolle als Teil des Führungsprozesses
124
a) Merkmale der Kontrolle
124
b) Zwecke der Kontrolle
125
2. Betriebliche Kontrollprozesse als Controlling-Gegenstand
128
3. Besondere Gestaltungsmerkmale von Kontrollen
131
4. Gestaltungsmerkmale von Kontrollsystemen
134
VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling
140
1. Merkmale von Kennzahlen
140
2. Funktionen von Kennzahlen
142
a) Einteilung der Kennzahlenfunktionen
142
b) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: das Prinzip
144
c) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: markante Fälle
145
d) Kennzahlen im organisatorischen Führungsprozess
149
3. Koordinative Wirkung von Kennzahlen
150
4. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument
155
a) Charakterisierung der Balanced Scorecard
155
b) Zur strategischen Dimension der Balanced Scorecard
157
c) Zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard
159
d) Konsequenzen der strukturellen Aspekte für die Kennzahlen einer Balanced Scorecard
161
e) Methodische Schritte zur Konstruktion einer verallgemeinerten Balanced Scorecard
162
VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument
167
1. Die Informationsbedarfsanalyse als inhaltliche Voraussetzung für die Konzeption von Berichten
167
a) Controlling-Relevanz der Informationsbedarfsanalyse
167
b) Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse
169
c) Angebotsorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse
170
d) Nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse
172
e) Die Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Vergleich
175
2. Grundlagen des Berichtswesens
176
a) Aufgaben des Berichtswesens
176
b) Formen des Berichtswesens
178
c) Äußere Gestaltung von Berichten
184
3. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen
186
a) Die Abgrenzung von Ausnahmen als Koordinationsaufgabe
186
b) Regeln zur Trennung von Normal- und Ausnahmesituationen im Berichtswesen
190
4. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme
193
a) Executive-Information-Systeme als besonders leistungsfähige computergestützte Berichtssysteme
193
b) Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse
200
VIII. Wie die verbreitetste Controlling-Standardmethode funktioniert: Die Budgetierung als Controlling-Instrument
208
1. Was ist ein Budget?
208
2. Worin liegt das Koordinationspotenzial eines Budgets?
210
3. Die Rolle des Budgets in der Gesamtsteuerung der budgetierten Einheit
212
4. Budgetierungstechniken
216
a) Systematik der Budgetierungstechniken
216
b) Die allgemeine Programmbudgetierung
218
c) Die inputorientierte Fortschreibung
219
d) Die Gemeinkostenwertanalyse
220
e) Das Zero-Base Budgeting
225
5. Zur Wirksamkeit der Budgetsteuerung
233
a) Die organisatorische Steuerung nach der Budgetfestlegung
233
b) Der Ansatz des Beyond Budgeting
237
IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme
241
1. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik
241
a) Prinzipien der Lohngerechtigkeit
241
b) Worauf können Anreize wirken?
243
2. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium
244
a) Anreizsysteme als spezielle Motivationssysteme
244
b) Zusammenhang von Anreizsystem und Kontrolle
247
3. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe
250
a) Struktur eines Belohnungssystems
250
b) Hauptanforderungen an Belohnungssysteme
252
c) Auffällige Koordinationsprobleme bei den Hauptanforderungen
256
d) Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme
259
4. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme zur zielbezogenen Ressourcennutzung bei asymmetrischer Informationslage
264
a) Delegationsprinzip und Koordinationsproblematik im Modellfall
264
b) Leistungsfähigkeit verschiedener Anreizsysteme für den Modellfall
266
X. Warum es auch im einfachsten Fall manchmal nicht klappt: Wertorientierte Unternehmungssteuerung
273
1. Merkmale wertorientierter Unternehmungssteuerung
273
2. Die drei Gruppen wertorientierter Kennzahlen
275
a) Renditen als wertorientierte Steuerungskennzahlen
275
b) Periodenbezogene Überschussgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen
279
c) Gesamtwertgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen
282
3. Vergleichende Analyse von EVA, CVA und Renditen
287
a) Der eher statisch konzipierte Economic Value Added zur Projektsteuerung
287
b) Grundstruktur einer dynamisch konzipierten Projektsteuerung
289
c) Der eher dynamisch konzipierte Cash Value Added zur Projektsteuerung
291
d) Zur prinzipiellen Problematik aller periodenbezogenen Steuerungsgrößen
293
XI. Wodurch Skandale vermieden werden sollen: Zum Verhältnis von Controlling und betrieblichen Überwachungsfunktionen
297
1. Die interne Revision als prozessunabhängige betriebliche Überwachung
297
a) Aufgabenspektrum der internen Revision
297
b) Compliance-Aufgaben im Vergleich zur internen Revision
300
c) Prüfungsformen der internen Revision
303
d) Grenzen der vorbeugenden Wirkung interner Revision
305
2. Das interne Kontrollsystem als spezielle prozessbegleitende Überwachung
307
a) Aufgabenspektrum des internen Kontrollsystems
307
b) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Güterbereich
309
c) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Führungsbereich
310
3. Zusammenhang von Controlling, interner Revision und internem Kontrollsystem
316
XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur
320
1. Gehört Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen?
320
2. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen der Literatur
321
3. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion
324
4. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen
326
5. Controlling-Auffassungen mit einer nicht koordinationsorientierten übergreifenden Funktion
330
Ausblick: Was sich im Fach so tut: Entwicklungstendenzen der Controlling-Schwerpunkte in Wissenschaft und Praxis
335
Literaturverzeichnis
337
Sachwortregister
351
Impressum
356