Der Weg zum System: Wie dieses Buch entstand

Die Misere der Unternehmensberatung

Wer heute ein Unternehmen gründet, steht vor einer Vielzahl scheinbar unlösbarer Probleme. Anstelle der gewünschten unternehmerischen Freiheit steigt die Verantwortung ständig, Risiken nehmen zu, und der finanzielle Ertrag steht in keinem guten Verhältnis zur investierten Zeit. Oft arbeiten Unternehmer länger und härter als Angestellte, erzielen aber vergleichbar geringere Resultate. Wenn man auch im Vergleich zu den eigenen Angestellten besser verdient, steht man doch im Vergleich zu leitenden Positionen in größeren Unternehmen schlecht da.

Unternehmensberater bieten vielfältige Leistungen an, aber meist ist der Unternehmer überfordert, aus der Vielzahl von Spezialisten den richtigen Anbieter auszuwählen. Denn häufig hat er eben kein Personal-, Finanz- und Verkaufsproblem, sondern er fühlt einfach, dass die gesamte Entwicklung nicht so verläuft, wie er sich das gewünscht hat. In dieser Situation nach Problemlösern zu suchen, ist der falsche Ansatz. Was man tatsächlich benötigt, ist ein umfassendes System zur Entwicklung des eigenen Unternehmens, das in erster Linie eine neue positive Perspektive schafft, sodass man die Firma anschließend selbst konsequent weiterentwickeln kann.

Von dieser neuen Perspektive handelt dieses Buch. Hunderte von Unternehmern haben das System bereits umgesetzt und besitzen seitdem vollkommen neue Ansichten und Ideen zur Unternehmensführung. Wer die Empfehlungen in diesem Buch umsetzt, wird sein Unternehmen in einem ganz neuen Licht betrachten.

Herzlichen Glückwunsch, dass Sie sich mit Unternehmensentwicklung beschäftigen. Mit diesem Buch halten Sie den Schlüssel in der Hand, um ein Unternehmen zu entwickeln, das Ihre persönlichen Bedürfnisse unterstützt und Ihnen zu einem selbst gestalteten Leben in persönlicher Freiheit verhilft.

Persönliche Erfahrungen

1997 gründete ich zusammen mit einem Bekannten ein Unternehmen in der IT-Branche. Ich studierte zu dieser Zeit noch Physik und schulte nebenbei IT-Anwender für Microsoft-Produkte. Schnell stellte ich fest, dass ich über sehr gute Fähigkeiten im Bereich Computernetzwerke verfügte, und qualifizierte mich als international anerkannter Experte im Bereich der Microsoft-Server-Technologien. Durch meine Bekanntheit, die große Expertise und mehrere fachbezogene Buchveröffentlichungen hatte ich schnell zahlreiche renommierte Kunden und war für verschiedene Konzerne (darunter Hewlett-Packard, Microsoft, Deutsche Telekom) tätig.

Die Gewinne und mein Einkommen entwickelten sich hervorragend, das Unternehmen hingegen nicht. Der überwiegende Teil der Arbeit im Unternehmen wurde von mir als Geschäftsführer geleistet, und alle wichtigen Kunden bestanden darauf, dass ich persönlich in den Projekten aktiv wurde. Dadurch geriet die Neukundenakquise ins Stocken, und die Qualität der Dienstleistungen ließ aufgrund meiner persönlichen Belastung in einigen Bereichen deutlich nach.

Da die finanzielle Situation sehr komfortabel war, begann ich, mich für Verkaufstechniken und Unternehmensberatung zu interessieren. Den Verkauf lernte ich zunächst selbst und war darin auch sehr erfolgreich. Mehrfach konnte ich Aufträge in Millionenhöhe gewinnen und mich gegen wesentlich besser aufgestellte Mitbewerber durchsetzen. Trotzdem hatte jeder neue Verkauf den Nachteil, dass ich anschließend auch einen großen Teil der damit verbundenen Arbeit durchzuführen hatte. Daher suchte ich die Hilfe professioneller Berater.

Was sie mir anboten, war selten zu gebrauchen und meist erfolglos. Kein einziger Berater hatte ein ganzheitliches Konzept. Die meisten erklärten zunächst, wie der Verkauf optimiert werden sollte, hatten jedoch keine Idee, wie ich die anschließende Leistungserbringung so optimieren konnte, dass ich nicht mehr selbst die meiste Arbeit tun musste. Die am häufigsten gebrauchte Erklärung dafür war, dass sie als Berater zu geringe Fachkenntnisse in der IT-Branche hätten.

Andere Berater wollten mir hochkomplexe Finanzplanungen anbieten, hatten jedoch keine Antwort auf die Fragen, wie ich zu den dafür notwendigen statistischen Daten kommen und was ich später mit den Auswertungen zur Steuerung des Unternehmens anfangen sollte. Und Werbeagenturen optimierten meist zunächst die gerade erst neu erstellten Websites und Werbetexte, doch die strategische Aufgabe, Interessenten zu gewinnen und Kontakte zu generieren, lehnten sie konsequent ab.

Kurz gesagt, alle Berater waren auf etwas spezialisiert, jedoch war kein Einziger daran interessiert, die von ihm erbrachten Leistungen später zum Gesamtnutzen des Unternehmens in die bestehenden Abläufe zu integrieren. Das Ergebnis war eine Vielzahl kostenintensiver Produkte, die letztendlich nutzlos waren. Zu den negativsten Erfahrungen gehörten die folgenden:

• Die Erstellung eines kompletten Schulungsprogramms für das Unternehmen mit Terminen und detaillierter Seminarbeschreibung sowie der Druck Tausender von Broschüren. Allerdings wurde im Vorfeld gar nicht überlegt, wem die Broschüren zugesendet werden sollten. Als man die Ansprechpartner der Firmen endlich identifiziert hatte, waren die angebotenen Produktschulungen veraltet, weil neue Versionen der Hersteller vorlagen. Die Broschüren mussten weggeworfen werden.
• Die Erstellung einer strategischen Präsentation, mit deren Hilfe Entscheider zum Einstieg in das E-Business gewonnen werden sollten. Nach Erstellung der Präsentation fehlten jedoch die Interessenten, und der Berater (der zum Aufbau des gesamten Geschäftsbereichs engagiert war) erklärte, dass es nicht seine Aufgabe sei, die Interessenten und Ansprechpartner bei den Zielunternehmen zu identifizieren, und er auch nicht wisse, wie das geht. Die 20.000 Euro teure Präsentation war daher wertlos, und der Berater verließ das Unternehmen.

Trotz eines hohen Budgets für Beratung, guter Kontakte und Empfehlungen war kein einziger Berater in der Lage, die eigentlichen Probleme des Unternehmens zu identifizieren.

Es ist also nicht verwunderlich, dass viele Kunden starke Vorbehalte gegenüber Beratern haben. Sie gelten als teuer und unqualifiziert, oft als überheblich oder abgehoben. In großen Firmen werden sie meist als notwendiges Übel angesehen, weil aufgrund von Personalmangel bestimmte Aufgaben ohne externe Unterstützung nicht erledigt werden können.

Steigende Arbeitsbelastung

Mit der Zeit stieg meine Arbeitsbelastung enorm an. Ich hatte über 30 Mitarbeiter, für deren Führung ich (neben der Facharbeit) verantwortlich war. Auftragsbearbeitung, Kundenpflege, Führung und unternehmerische Aufgaben bestimmten meine 100-Stunden-Wochen. Das Einzige, was mich dabei tröstete, waren mein relativ hohes Einkommen und die teuren Firmenwagen, die ich fahren konnte. Unternehmerische und persönliche Ziele standen jedoch nicht miteinander im Einklang.

Ich versuchte, das Problem zu lösen, indem ich einen als fähig bekannten Manager einstellte, der das Unternehmen nach vorne bringen sollte. Leider nutzte er die Situation aus, um sich auf Kosten meines Unternehmens selbstständig zu machen. Nachdem er genügend Einblick in die Kunden- und Lieferantenbeziehungen gewonnen hatte, löste er sich vom Unternehmen und nahm Aufträge und einige Mitarbeiter mit, die er durch geringfügig bessere Konditionen abwerben konnte.

Ich hatte endgültig die Lust verloren und machte zunächst diverse Weiterbildungen, bis ich das Unternehmen schließlich auflöste und zudem von meiner damaligen Frau geschieden wurde: die unausweichliche Folge der Vernachlässigung unserer Beziehung, weil ich mich jahrelang ausschließlich um die Firma gekümmert hatte.

Tatsächlich war ich die ganze Zeit in meinem Unternehmen nichts weiter als die beste Fachkraft und mein eigener Angestellter − mit dem Nachteil, dass ich keinerlei persönliche Freiheit mehr hatte und das Unternehmen mein Leben auffraß. Im Laufe der kommenden Jahre stellte ich fest, dass ich keine Ausnahme war, sondern dass es fast allen kleinen und mittelständischen Unternehmern so geht.

Der unternehmerische Alltag

Eine große Zahl neu gegründeter Unternehmen scheitert innerhalb der ersten fünf Jahre. Je nach Untersuchung werden Zahlen zwischen 50 und 80 Prozent genannt. Doch was passiert mit den restlichen Unternehmen? Wachsen sie zu erfolgreichen und reifen Betrieben heran, sodass der Unternehmer die Früchte seines Engagements ernten kann und zufrieden und positiv in die weitere Zukunft blickt?

Zahlreiche Untersuchungen und Interviews mit Unternehmern zeigen ein anderes Bild. Unternehmer sind häufig mit den zahllosen Aufgaben in ihrem Betrieb überfordert. Sie investieren ein Maximum an Zeit und riskieren ihre Gesundheit und die familiären Beziehungen für den Erhalt ihres Unternehmens. In einigen Fällen handelt es sich um einen ständigen Kampf ums Überleben: Rechnungen werden nicht bezahlt, Wettbewerber drohen mit ständigen Abmahnungen, Mitarbeiter sind unzufrieden, und der Unternehmer hatte seit langem keinen echten Urlaub mehr.

Fragt man nach der langfristigen Perspektive, so antworten die meisten Unternehmer mit unklaren Zielen und Wunschvorstellungen. Häufig wird von der Marktführerschaft gesprochen oder von einem überdurchschnittlichen Wachstum. Tatsächlich hat der Unternehmer dafür aber keine Strategie, sondern träumt schon seit der Gründung von diesen Entwicklungen, während sein Alltag von ständiger Überforderung geprägt ist. Raum für Kreativität und die Schaffung lohnender Perspektiven gibt es nicht.

Von der Fachkraft zum...