Der Zusammenhang zwischen Wertschöpfungsorganisation und strategischen Wettbewerbsvorteilen

6 Schlussfolgerungen zur Untersuchung (S. 317-318)

Im Rahmen der Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse der Untersuchung im Kontext pragmatischer und theoretischer Schlussfolgerungen eingebracht. Die pragmatischen Schlussfolgerungen beziehen sich auf die Gestaltung der zentralen Wertschöpfungsorganisationsdeterminanten. Die Gestaltung orientiert sich am zugrunde liegenden Ziel dieser Untersuchung, der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile. Im nächsten Schritt werden theoretische Schlussfolgerungen für die weitere Erforschung der Wirkungszusammenhänge zwischen Wertschöpfungsorganisation und strategischen Wettbewerbsvorteilen gezogen. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Betrachtung der Untersuchung ab.

6.1  Pragmatische Schlussfolgerungen

Im Mittelpunkt der Untersuchung steht der Wirkungszusammenhang zwischen bestimmten Wertschöpfungsorganisationsmerkmalen und strategischen Wettbewerbsvorteilen. Als maßgebende Determinanten einer Wertschöpfungsorganisation werden zum einen die zentralen Eigenleistungen des fokalen Wertschöpfungsarchitekten und zum anderen die formellen und informellen Bindungsmerkmale zwischen den Wertschöpfungsakteuren betrachtet. Pragmatische Schlussfolgerungen zur Gestaltung einer Wertschöpfungsorganisation konzentrieren sich auf diese drei Determinanten.

Die Schlussfolgerungen orientieren sich an der Zielstellung, durch die Gestaltung einer Wertschöpfungsorganisation Differenzierungs- und Innovationsvorteile sowie überdurchschnittliche finanzielle und marktliche Erfolge zu erreichen. Dabei sind spezifische Merkmale und Rahmenbedingungen der jeweiligen Branchen und Märkte zu beachten. Als fokaler Wertschöpfungsarchitekt wird der Akteur betrachtet, der die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution bildet und als originärer Systemführer agiert.

Die Form der Wertschöpfungsorganisation hat Auswirkungen auf die Entscheidungs- und Gestaltungsautonomie dieses Akteurs. Als Orientierungspunkt richten sich die folgenden Gestaltungsempfehlungen an den fokalen Architekten. Dabei wird berücksichtigt, dass spezifische Formen der Wertschöpfungsorganisation die Wettbewerbsvorteile des Organisationskollektivs und somit der verschiedenen individuellen Akteure beeinflussen. Im folgendem werden aus dem empirischen Datenmaterial und den theoretisch abgeleiteten Zusammenhängen zwischen der Wertschöpfungsorganisation und strategischen Wettbewerbsvorteilen Schlussfolgerungen für die Gestaltung und Konzeption von Wertschöpfungssystemen in der Praxis gezogen.

6.1.1  Ausmaß der zentralen Integration

Generell zeigt sich im Kontext der europäischen Automobilindustrie ein positiver Zusammenhang zwischen einer überdurchschnittlichen globalen Integration und strategischen Wettbewerbsvorteilen. Einen überdurchschnittlichen Differenzierungs-, Markt- und Finanzerfolg erreichen die Wertschöpfungsorganisationen, die auf der einen Seite umfassende Leistungen externer Akteure nutzen und auf der anderen Seite diese Akteure stark durch formelle und informelle Bindungsinstitute integrieren.

In diesen Fällen wurde ein großer Anteil der (strategisch bedeutenden) Akteure durch finanzielle Geiseln, langfristige Verträge und ausgeprägte informelle Bindungsmechanismen (quasi) integriert. Die enge Einbindung und Koordination der externen Akteure erfordert hinsichtlich des gesichteten Datenmaterials ein gewisses Maß der zentralen Integration, sowohl in der Produktion als auch in der Distribution. Keiner der als erfolgreich zu bewertenden Fälle weist eine unterdurchschnittliche zentrale Integration in einer der beiden konstituierenden Wertschöpfungsbereiche auf.