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Erfolgsfaktor Change Communications - Klassische Fehler im Change-Management vermeiden
Simon Schoop, Ulrike Volejnik, Steffen Mörbe, Jan Lies
Verlag Gabler Verlag, 2011
ISBN 9783834964731 , 213 Seiten
Format PDF, OL
Kopierschutz Wasserzeichen
Geräte
Vorwort
5
1. Studien
5
2. Lesehinweis
6
3. Aufbau des Buches
6
4. Über uns
7
Inhalt
9
Wegweiser
14
1. Drei Studien als Impulsgeber
14
2. Kennzeichnung von Change-Management
15
3. Change-Management als systemisches Machtmanagement
16
4. Beeinflussung systemischer Dynamik
18
5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren
19
1. Mine: Strategiedominanz harter Faktoren im Change
20
1.1 Ein Beispiel
20
1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement?
22
1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes
23
1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren
24
1.5 Die Organisation des Changes
25
1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation
28
2. Mine: Entkopplung von Change-Management und Change Communications?
29
2.1 Ein Beispiel
29
2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications
30
2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern
31
2.4 Abwärtsdelegation von Change Communications
33
2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung
33
2.6 Kommunikation als Teil des Managements?
34
2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor
36
3. Mine: Change-Programmatik ohne ChangeDramaturgie
38
3.1 Ein Beispiel
38
3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik
40
3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes
41
3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie
43
3.5 Change-Didaktik: das Können fördern
45
3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis
47
3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie
48
4. Mine: Zielorganisation ohne ScopeManagement
50
4.1 Ein Beispiel
50
4.2 Der Scope als Komplexitätsund Kapazitätsmanagement
52
4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor
52
4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements
54
4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications?
56
4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität
58
5. Mine: Keine Management-Agenda
59
5.1 Ein Beispiel
59
5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz
60
5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte
61
5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit
62
5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda
63
6. Mine: Keine Story, kein Projekt-Branding
65
6.1 Ein Beispiel
65
6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen
66
6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung
67
6.4 Marke, Projekte, Change
70
6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change
70
6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen
73
6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements
74
7. Mine: Mangelnder Sense of Urgency
76
7.1 Ein Beispiel
76
7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen
78
7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen
79
7.4 Emotionalisierende Business-Cases
80
7.5 Mentoring als Wissenstransfer
81
7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie
82
8. Mine: Führungskräfte nicht systematisch eingebunden
83
8.1 Ein Beispiel
83
8.2 Change-Management: Bekenntnis des Scheiterns?
85
8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen?
85
8.4 Beratung und partizipative Führung
86
8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung
88
8.6 Doppelrolle von Führungskräften im Change
89
8.7 Fazit: Führungskräfte durch Einbindung stärken
89
9. Mine: Unechte Mitarbeiter-Partizipation
91
9.1 Ein Beispiel
91
9.2 Funktionen der Partizipation im Change-Management
92
9.3 Partizipation bedeutet höchste Führungsanforderung
94
9.4 Vom Whistleblowing zum Mystery-Management
95
9.5 Fazit: Einbindung stabilisiert Systemdynamik
97
10. Mine: Anreizloses Change-Management
99
10.1 Ein Beispiel
99
10.2 Harte und weiche Wertschöpfung
100
10.3 Auf dem Weg zur interaktiven Wertschöpfung
101
10.4 Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument?
103
10.5 Change Communications und Zielbildung in der Praxis
105
10.6 Fazit: Communicative Governance in Not
107
11. Mine: Mangelndes Change-Commitment
108
11.1 Ein Beispiel
108
11.2 Commitment von Topmanagement und Führungskräften
109
11.3 Change als Stakeholder-Management
110
11.4 Widerstand ist unvermeidlich, aber eingrenzbar
112
11.5 Fazit: Change-Commitment gegen Subsystembildung
115
12. Mine: Ausblendung von Mikropolitik
116
12.1 Ein Beispiel
116
12.2 Mikropolitik: Relevanz für Change-Prozesse
117
12.3 Hidden Agendas als Managementrealität
119
12.4 Der Stellenwert von Mikropolitik in der Change-Praxis
120
12.5 Fazit: Mikropolitik – Ursache und Instrument zugleich
122
13. Mine: Unterschätzung von Systemmacht
124
13.1 Ein Beispiel
124
13.2 Typen der Macht
125
13.3 Change-Prozesse als Eingriffe in das Machtgefüge
127
13.4 Visualisierung von sozialer Dynamik als Macht
127
13.5 Der Druck von Gruppen
130
13.6 Multiplikatormanagement für Change-Allianzen
131
13.7 Change-Agents zur Stabilisierung sozialer Dynamik
132
13.8 Promotoren-Paradoxon
135
13.9 Fazit: Machtmonitoring als Erfolgsfaktor im Change
135
14. Mine: Keine Moderation und Mediation
138
14.1 Ein Beispiel
138
14.2 Clearingstelle: allparteilicher Prozessbeschleuniger
140
14.3 Moderation und Mediation zur Energieumwandlung
141
14.4 Fazit: Mediation als dialogische Managementinstanz
142
15. Mine: Einseitige und punktuelle Due Diligence
143
15.1 Ein Beispiel
143
15.2 Zweck der Cultural-Due-Diligence
144
15.3 Prognosefähigkeit der Macht von Unternehmenskultur
145
15.4 Vorgehen der Cultural-Due-Diligence
146
15.5 Überführung von Kultur in themenabhängige Macht
148
15.6 Fazit: Kultur als Dynamik der Durchsetzungsfähigkeit
150
16. Mine: Ja-Sager statt Fehlerund Konfliktkultur
151
16.1 Ein Beispiel
151
16.2 Ja-Sager als Führungsproblem
153
16.3 Konflikte als produktiv nutzbare Energiequellen
154
16.4 Change: konzentriertes Konfliktmanagement
155
16.5 Kulturmanagement als „Toolfi?
157
16.6 Fehlerkultur: Gelebter Teil des Change-Managements?
157
16.7 Fazit: Ja-Sager – menschlich angenehm, aber schädlich
158
17. Mine: Mangelndes Timing
160
17.1 Ein Beispiel
160
17.2 Timing als Teil des Change-Managements
161
17.3 Zeit als Phase handlungsrelevanter Energiefreisetzung
162
17.4 Der Change-Anlass als Bestimmungsfaktor der Zeit
164
17.5 Fazit: Das Team der Zielorganisation schnell bestimmen
165
18. Mine: Geheimhaltungskultur und Ergebniskommunikation
167
18.1 Ein Beispiel
167
18.2 Geheimhaltung: Vermeidung unbequemer Kommunikation?
169
18.3 Mangelnde Koordination, kippendes Arbeitsklima
170
18.4 Gerüchte als Nährboden für Gegenallianzen
171
18.5 Funktionen von Gerüchten
172
18.6 Fazit: Konsequenzen für Change Communications
173
19. Mine: Konstruktivismus statt Erwartungsmanagement
175
19.1 Ein Beispiel
175
19.2 Merger of Equals: Konstruktivistische Kommunikation
176
19.3 Unechte Integration harter und weicher Fakten
177
19.4 Vorund Nachteile konstruktivistischer Kommunikation
178
19.5 Wirkungen verfehlten Erwartungsmanagements
179
19.6 Soll-Kommunikation im Change
181
19.7 Fazit: Kommunikation als Transparenzmanagement
182
20. Mine: Kommunikationsohne Verhaltensmanagement
184
20.1 Ein Beispiel
184
20.2 Change-Management: von Rational zur Relational Choice
185
20.3 Change als Antizipation organisationaler Energie
186
20.4 Change als Verhaltensmanagement in der Praxis?
188
20.5 Fazit: Handlungsfelder und Aufgaben
189
Theoretischer Rahmen
196
1. Die Typologisierung des Change-Managements
196
2. Von der Kybernetik 1.0 zur Kybernetik 2.0
197
3. Gruppenbildung als Steuerungspessimismus
198
4. Change-Management und Change Communications
198
5. Change Communications als Energiemanagement
199
6. Fazit: Change Communications als Achtklang
201
Literatur
204
Stichwortverzeichnis
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