Management und Führung von Kooperationen

5. Strategisches Management von Kooperationen (S. 41-42)

5.1 Planungsdimensionen

Auch wenn in Kooperationen normative Elemente existieren können, betrifft das Management von Kooperationen selbständiger Unternehmen stärker strategische und operative Elemente. Die strategische Ebene ist langfristig und weitreichend angelegt, die operative Planung dient der zeitnahen Umsetzung von unternehmerischen, wie auch kooperativen Zielen. Eine strategische Ausrichtung der Planung einer Kooperation dient einem langfristigen Ziel. Bei einer konsistenten Planung werden alle Strukturen und Teilbereiche eines Unternehmens und der Partnerunternehmen auf die Ziele ausgerichtet. Neben der Klassifikation in Ebenen, die stark zeitlich informiert ist, können Management und Planung von Kooperation isoliert in jedem Partnerunternehmen geschehen oder, wie in Kooperationen gemeinsam. Kooperationen können auch ohne eine Abstimmung der Strategien operieren. Dann sind es im Grunde jedoch nur lose Produktionsgemeinschaften, die auf Basis einer einfachen Kapazitätsbündelung operieren.

Eine erhebliche Rolle spielt bei diesen Produktionsgemeinschaften die Risikoaversion der Partner. Hierbei wollen die Partner risikobehaftete Vorleistungen so gering wie möglich halten. Die Kooperation bleibt nur so lange erfolgreich, bis der Konkurrenzdruck keine weiteren Verbesserungen erzwingt und die Ansprüche der Partner durch den generierten Nutzen befriedigt ist. Im Folgenden soll jedoch vorrangig auf die Koordination kollektiver Strategien eingegangen werden. Eine kollektive Strategie strebt eine zwischenbetriebliche Integration an, die über die reine Auftragsabwicklung hinausgeht. Sie lässt sich als jede Vereinbarung eines abgestimmten Verhaltens zwischen den Beteiligten einer Kooperation definieren. Im Mittelpunkt steht die Schaffung geeigneter Rahmenbedingen, die eine effektive Zusammenarbeit zwischen den Partnern gewährleistet. Unter diesen Strategiebegriff fallen somit nur Abstimmungsmaßnahmen, die einen innovativen Charakter besitzen (Wohlgemuth, 1989).

Kollektive Strategien können einerseits Resultate einer geplanten Abstimmung sein, andererseits ungeplant entstehen. Von einer bewussten Planung wird dagegen gesprochen, wenn Aktionspläne aktiv im Rahmen von Entwurfs- und Entscheidungsprozessen entwickelt werden. Diese rationale Steuerung erfordert eine große instrumentelle Unterstützung und strukturierende Eingriffe in die Kooperationsstrukturen (Wohlgemuth, 1989). Von einer unbewussten Abstimmung wird gesprochen, wenn die Partner innerhalb bestimmter Bereiche ungeplant oder zufällig angepasst agieren. Im Rahmen des strategischen Managements haben in den letzten Jahren zwei Ansätze große Beachtung gefunden, der Market-Based View sowie der Ressourced-Based View. Ersterer betont die Bedeutung der Umwelt- und Marktbeziehungen (Thomas, 1974), während der Ressource-Based View Unternehmen als Bündel unterschiedlicher tangibler und intagibler Ressourcen charakterisiert (Barney, 1991, Penrose, 1959). Market-Based View (MBV)

Kennzeichnende Elemente des Market-Based View sind die Marktorientierung und der Begriff des Wettbewerbsvorteils. Dieser Ansatz entwickelte sich aus Forschungsbemühungen innerhalb der Industrieökonomik, die sich auf den Einfluss von Marktstrukturen auf das Marktverhalten der Unternehmen konzentrierten (Neumann, 1979). Im Gegensatz zur Strategielehre, die den Erfolg einzelner Unternehmen untersucht, nimmt die Industrieökonomik einen branchenorientierten Standpunkt ein (Minderlein, 1993). Vertreter der klassischen Industrieökonomik sehen Unternehmen in einer Branche nicht als einzigartig im Hinblick auf ihre Ressourcen an. Sie gehen davon aus, dass selbst wenn die Ressourcenausstattung kurzfristig heterogen ist, sie auf lange Sicht wieder angleicht. Aus ihrer Sicht sind Ressourcen auf Grund von zwei Hypothesen, mobil und tangibel.

Zum einen verfolgen Unternehmen unter vergleichbaren Marktbedingungen ein ähnliches Marktverhalten, zum anderen wird davon ausgegangen, dass Verhaltensunterschiede erklärt werden können (siehe dazu Bain (1968)). Der bekannteste und einflussreichste Vertreter des marktorientierten Ansatzes, Porter, schaffte mit seinen Veröffentlichungen den Brückenschlag zwischen der volkswirtschaftlichen Industrieökonmik und der Unternehmensstrategielehre (Minderlein, 1993).