Netzwerke beraten - Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke

Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke (S. 37-38)

1 Berater und Managementkonzepte: Akteure und Instrumente der Problemlosung und Sinnstiftung

Management- und IT-Berater, wie McKinsey und die Boston Consulting Group, Accenture und Capgemini unterstützen ihre Klienten bei der Bewaltigung komplexer untemehmerischer Probleme. In diesem Bemühen haben sie seit jeher zahlreiche Konzepte erdacht, um innovative Lösungsmöglichkeiten für operative, technologische und vor allem auch strategische Managementprobleme aufzuzeigen. Viele dieser Konzepte zahlen heute zu den „Klassikem" der Unternehmensführung.

Nicht selten prägten die Ideen der Berater sogar das betriebswirtschaftliche Leitbild einer ganzen Epoche. So wurde bereits der Ausklang des 19. Jahrhunderts vom „Scientific Management" des Unternehmensberaters Frederick Winslow Taylor dominiert. Knapp einhundert Jahre später standen die 1970er Jahre vor allem im Zeichen des Portfolioansatzes der Boston Consulting Group mit ihren „Question Marks'', „Stars", „Cash Cows" und „Poor Dogs". In den 1980ern folgte eine Ausrichtung auf strategische Wettbewerbsvorteile, bevor in den 1990ern eine wahre Flut von Managementkonzepten ihren Weg nahm: Das kemkompetente Unternehmen maximiert seither - mal schlank, mal virtuell - den eigenen Shareholder Value, indem es seine Geschäftsprozesse reengineert, sein Wissen managt und sich selbst kontinuierlich wandelt.

Wenn gleich die „Erfolgsquote" manch eines Konzepts auch in Frage stehen mag - Michael Hammer und James Champy beispielsweise, die Protagonisten des Business Process Reengineering, sprechen selbst davon, dass 70 bis 80 Prozent entsprechender Projekte scheitern - neigen nicht wenige Führungskräfte dazu, immer wieder hohe Summen in die Umsetzung der gerade aktuellen Trends zu investieren. So ist zu er warten, dass die Ideen der Berater auch in Zukunft die allgemeine Anschauung, wie Managementprobleme zu losen sind, nachhaltig beeinflussen werden.

Denn Berater sind nicht nur Problemloser, sie sind zugleich auch Sinnstifter: „Sie entfachen - vor allem über Bestseller, Artikel in Managementzeitschriften, Seminare und Kongresse unter Einsatz einer höchst wirkungsvollen Rhetorik - Diskurse, in denen ,Managementphilosophien', neues Denken und neue Managementprinzipien verbreitet werden'' (Kieser 1998, S. 206). Die in solchen Diskursen propagierten Ideen und Leitbilder bieten dem Management Orientierungspunkte in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt und sollen im Folgenden als Beratungs- bzw. Managementkonzepte bezeichnet werden. Zu den aktuellen Beispielen zahlen unter anderem das Shareholder- Value-Konzept, das oben bereits angesprochene Business Process Reengineering oder auch und nicht zuletzt das Konzept des Netzwerks.

Der Zusammenhang von Netzwerken und Beratung - dies wurde im Verlauf dieses Bandes bereits mehrfach verdeutlicht (siehe schon den einleitenden Beitrag von Manning und Sydow) - ist ein zweideutiger: Einerseits werden Netzwerke von Beratungsgesellschaften beraten, andererseits bilden Berater auch selber Netzwerke, um ihre Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten und zu erbringen (vgl. auch Loose in diesem Band). Diese beiden Analyseperspektiven sollen auch im Rahmen dieses Beitrages aufgegriffen werden. So soll im folgenden Abschnitt zunächst der aktuelle und der zukünftig zu erwartende Bedarf an Netzwerkberatung untersucht und auf Basis empirischer Ergebnisse bewertet werden. In diesem Sinne werden Netzwerke also zunachst als Managementkonzepte betrachtet, als Instrumente der Problemlosung und Sinnstiftung. Im darauf folgenden Abschnitt stehen die angebotsseitigen Akteure der Beratung im Fokus. Mit Hilfe einer Fallstudie soll gezeigt werden, wie Beratungsnetzwerke eine kooperative Marktentwicklung initiieren und voranbringen können.